Среднесрочное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В данных планах формулируются основные задачи на установленный период, т.е. производственная стратегия цепи поставок (рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента) и стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля рынка и выход на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта). Вместе с этим определяются объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, и его разрабатывают с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на один год) планов для цепи поставок и ее отдельных элементов. Главная задача текущего планирования – разработка плана поставок продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, движения и размещения запасов готовой продукции, транспортировке и т.д.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции и расходов.

В зависимости от целей цепи поставок интегрированное планирование фокусируется на разных ее участках.

1. Совместное планирование новых продуктов – сотрудничество при проектировании. Первыми, кто применил совместное планирование новых продуктов, стали компании, занимающиеся производством сложного оборудования, например, действующие в таких отраслях, как потребительская электроника, аэрокосмические и оборонные отрасли. Примером лидеров такого проектирования в своих отраслях можно назвать Nokia и Boeing.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

В качестве примера можно привести сотрудничество Hewlett- Packard (HP ) и Canon. В 1995 г. HP объединила усилия с Canon, чтобы разработать и выпустить на рынок струйные принтеры. Американская компания с самого начала согласовала свои интересы с интересами японского партнера. HP взяла на себя обязанности по производству печатных плат, a Canon согласилась изготавливать механизмы для серии LaserJet. Такое распределение обязанностей было справедливым, и группы по исследованиям и разработкам обеих компаний приступили к совместной работе. После запуска принтеров LaserJet HP и Canon быстро адаптировали сеть поставок к требованиям рынков.

2. Совместное планирование сырья и материалов производственных предприятий и поставщиков. Производители из отраслей электроники и высоких технологий, как правило, фокусируются на совместном планировании материалов, активно взаимодействуя с основными поставщиками, чтобы гарантировать получение от них основных компонентов. Лидерами в своих отраслях на этом участке являются такие компании, как Dell Computer и Cisco.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

Высокое качество окончательного продукта зависит от качества комплектующих, а также от их быстрой доставки на места сборки. Цепь поставок Dell основана именно на создании крепких отношений со всеми поставщиками, крупными и мелкими.

"Поскольку все наше производство – работа по заказу клиента, оно требует динамического и напряженного контроля запасов. Работающих в сотрудничестве с Dell поставщиков мы постоянно призываем стремиться к новым высотам качества и эффективности" – слова Майкла Делла из одного интервью с ним.

Обычная практика Dell – выбор из числа лучших поставщиков комплектующих. Цель заключается в том, чтобы ввести для каждого компонента обязательную экспертизу и в итоге получить высококачественные компоненты. Если менее крупный, но более квалифицированный поставщик не может соблюдать требования заказчика, Dell объединяет усилия двух поставщиков. Чтобы гарантировать требуемое качество, Dell сообщает свои пожелания поставщикам и уточняет, верно ли они ее поняли.

Перед подписанием контракта М. Делл встречается с представителями поставщика, чтобы проинформировать их о своих требованиях – от целей проекта до материально-технического обеспечения, обслуживания, глобальных требований и, наконец, затрат. В частности, Делл всегда желает убедиться, что поставщики имеют ясное понимание прямой модели и важности быстрого оборота запасов. "Когда поставщики больше узнают о прямой модели, – говорит Делл, – они получают возможность реально оценить ее преимущества, причем не только для Dell, но и для них самих". Поскольку прямая модель обеспечивает постоянную обратную связь с клиентами, Dell всегда в курсе потребностей и пожеланий клиента. Этой информацией она делится со своими поставщиками. Таким образом, поставщики Dell часто находятся впереди конкурентов в знании рынка, что позволяет им соответствующим образом дорабатывать собственную продукцию и более оперативно решать проблемы с комплектующими. М. Делл сказал представителям фирм-клиентов: "В зависимости от наших прогнозов мы можем сообщить поставщикам, куда направляется рынок. Это позволяет им создавать продукцию, которая оптимально соответствует требованиям клиента, что, в свою очередь, ускоряет оборот запасов продукции и положительно сказывается на прибылях – в том числе и наших".

Таким образом, поставщики Dell должны иметь желание и возможность приспосабливаться к планам расширения компании. Но М. Делл, говоря о гибкости поставщиков, в первую очередь имеет в виду возможность соответствовать требованиям рынка. "Мы должны следить, чтобы наши партнеры соответствовали запросам рынка, иначе мы потеряем прибыльность. Поставщики должны обладать качествами спринтера, чтобы работать с нами". Другими словами, поставщики Dell должны иметь материальные средства, чтобы увеличивать свою производительность и выполнять все требования Dell. Если рынок изменится или появятся новые технологии, поставщики Dell должны немедленно на это отреагировать. Dell делится с поставщиками своими производственными планами, а они, в свою очередь, должны изложить свои планы по расширению.

Dell относится к поставщикам как к союзникам. Dell долго использовала программы сертификации поставщиков, с помощью которых они периодически подвергались жесткому тестированию с целью проверки соответствия качества работы стандартам Dell. Теперь благодаря Интернету поставщики регулярно получают итоговые показатели их работы по регионам и данные обратной связи с клиентом.

В сущности, Dell предложила торговать информацией по изменению рыночных тенденций. Сегодня заводы Dell имеют объемы запасов всего на несколько дней – иногда даже на несколько часов. Уровень запасов постоянно контролируется. Информация о потребности пополнения запасов предоставляется ежечасно. Поставщики находятся в курсе последних требований рынка.

3. Совместное планирование поставок производителей с подрядными производителями категории "третья сторона". Такие производители комплексного оборудования, как Ericsson и Nokia, являются лидерами в области сотрудничества с подрядными производителями, например с Solectron и Flextronics.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

В 2001 г. Microsoft решила выйти на рынок видеоигр и привлекла для производства аппаратных средств сингапурскую компанию Flextronics. В начале 2001 г. поставщик узнал, что Хbох должна появиться в магазинах до декабря, поскольку Microsoft рассчитывает на рождественский спрос. Руководство Flextronics посчитало, что решающее значение для успешного запуска продукта имеют скорость вывода на рынок и техническая поддержка, поэтому предприятия по производству Хbох было решено разместить в Мексике и Венгрии. Несмотря на то что затраты в обеих странах были относительно высокими, здесь работали опытные инженеры, которые могли помочь Microsoft быстро менять конструкцию и технические параметры.

Кроме того, по соседству с Мексикой и Венгрией находились крупнейшие целевые рынки Xbox – США и Европа. Microsoft смогла выпустить продукт за рекордно короткие сроки. Лидер рынка – PlayStation 2 производства Sony – оказался под угрозой. Sony начала отвоевывать долю рынка, предлагая огромные скидки на свой продукт. Поняв, что в среднесрочной перспективе решающее значение будут иметь затраты, а не скорость, Flextronics переместила цепь поставок по Xbox в Китай. Полученная в результате экономия позволила Microsoft догнать Sony по ценам. К 2003 г. Хbох отвоевала у PlayStation 20% рынка видеоигр.

4. Совместное планирование транспортировки с провайдерами категории 3PL. Наличие провайдеров логистических услуг уровня 3PL не является новым явлением, так как во многих отраслях услуги категории 3PL применяются достаточно давно и широко. Однако здесь появился новый аспект – развитие более тесных взаимоотношений в области совместного планирования транспортировки с провайдерами категории 3PL, с помощью чего компании пытаются минимизировать затраты и предоставлять максимальные услуги, получаемые через интегрированное планирование транспортировки. Примерами ведущих логистических компаний, устанавливающих с помощью сотрудничества тесные взаимоотношения со своими заказчиками, можно назвать DHL и TNT.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

Среди компаний, установивших партнерские отношения с перевозчиком, выделяют корпорацию ЗМ, которая смогла получить отданного сотрудничества следующие выгоды:

• использование меньшего числа перевозчиков, сократив их число с более 1200 до менее 30;
• сокращение затрат на транспортировку почти на 10%;
• улучшение показателя своевременности доставки и доведение его почти до 98%;
• сокращение числа претензий по грузам на 20%;
• повышение производительности на 50%.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

Пример касается сотрудничества железнодорожной компании Conrail и компании Procter&Gamble (P&G ) по перевозке щелочи для моющих средств из Цинциннати в Лиму, штат

Огайо. В результате получения нескольких рекламаций грузоотправителя (компании Procter&Gamble ) о незапланированных поставках продукции компания Conrail специально исследовала проблему перевозки моющих средств. По результатам проведенного совместного анализа компания Conrail решила пустить еженедельный специальный мини-поезд (получивший название "Поезд Tide"), что в результате сократило время перевозки в среднем с 7 дней до 15 ч. Более интенсивное использование подвижного состава железной дороги позволило компании Procter&Gamble уменьшить количество арендованных вагонов с 230 до 66. В зимнее время это дополнительно давало значительную экономию энергии, поскольку уменьшилась необходимость подогрева цистерн со щелочью для перекачки ее с помощью насосов. Новая система железнодорожных перевозок позволила компании Procter&Gamble сэкономить 4 млн долл, в год (29].

5. Интегрированное планирование спроса с заказчиками. Компании, выпускающие потребительские продукты, чтобы лучше понять истинный спрос рынка, как правило, стремятся заниматься интегрированным планированием спроса со своими заказчиками. Именно благодаря тесным интегрированным взаимоотношениям между потребителями и поставщиками такие компании, как Wal-Mart и P&G, добились значительного преимущества на рынке.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

Wal-Mart хранил запасы Pampers в своих распределительных центрах, которые выполняли заказы, поступающие из магазинов. Когда запасы центров подходили к концу, Wal-Mart заказывал у P&G новую партию подгузников. В управлении запасами главное – найти золотую середину. Если запасов слишком мало, клиенты будут недовольны, а продажи упадут. А слишком большие запасы означают высокие затраты на финансирование и хранение. Кроме того, управление запасами обходится недешево. Чтобы улучшить этот аспект деятельности, Wal-Mart предложил следующее: вероятно, P&G больше знает о движении своего товара через склады, имея информацию об особенностях его использования и данные повторных заказов от розничных операторов по всей стране; тогда пусть P&G сама сообщает, когда и в каком количестве нужно заказывать Pampers для распределительного центра Wal-Mart. Для этого Wal-Mart каждый день сообщает P&G, сколько товара было отгружено из распредели тельных центров в магазины. Решив, что нужный срок пришел, P&G извещает Wal-Mart, что пора разместить очередной заказ. Если рекомендация кажется обоснованной, Wal-Mart одобряет ее, a P&G отгружает товары. Новая договоренность оказалась настолько эффективной, что со временем от Wal-Mart поступило новое предложение: чтобы компания P&G не давала Wal- Mart рекомендации по закупке, а просто отгружала необходимое, по ее мнению, количество товара.

• 6. Совместное планирование деятельности всех предприятий в рамках цепи поставок. По функциональным областям бизнеса цепи поставок выделяют:
  • планирование поставок;
  • планирование сбыта;
  • планирование производства;
  • планирование дистрибуции;
  • планирование транспортировки.

В современных рыночных условиях система планирования цепей поставок должна включать в себя как регулярное планирование, так и проектное. Проектное планирование – особая межфункциональная подсистема планирования, отличающаяся тем, то предметом планирования является уникальный комплекс действий, направленных на достижение конкретных целей.

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.

Основные области долгосрочного планирования:

• - организационная структура
• - производственные мощности
• - капитальные вложения
• - потребности в финансовых средствах
• - исследования и разработки
• - доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

доходы с оборота;

текущие расходы (сырье, зарплата);

выигрыш или потери от текущей деятельности;

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

доходы (продажа старого оборудования);

выигрыши или потери от нейтральной деятельности;

• 3. Кредитного плана;
• 4. Плана капитальных вложений;
• 5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
  • · сумма выигрышей и потерь;
  • · имеющиеся ликвидные средства;
  • · резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

• - план товарооборота;
• - план по сырью;
• - производственный план;
• - план по труду;
• - план движения запасов готовой продукции;
• - план по реализации прибыли;
• - кредитный план;
• - план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

• 1. Анализ ситуации и проблемы.
• 2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
• 3. Постановка задач.
• 4. Выбор оптимального варианта.
• 5. Составление плана.
• 6. Корректировка и увязка.
• 7. Конкретизация плана.
• 8. Выполнение плана.
• 9. Анализ и контроль.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Коучинг - занятие

Дата:12.05.17г.

Учитель 3 (базового) уровня: Зуенко И.А.

Тема:

Коучинг- занятие «Краткосрочное планирование»

Общие цели:

Целью данного занятия является содействие ознакомление с новыми методами и приемами обучения и их изучение посредством диалогического взаимодействия между коучем и коллегами. Определить приоритет модуля- критическое мышление- в преподавании тех или иных предметов и рассмотреть несколько методов и приемов на разных этапах урока в активизации познавательной деятельности учащихся. Способствовать формированию профессиональной компетентности учителя по применению новых методов и приемов на практике- при составление краткосрочного плана

Результаты обучения:

В конце коучинг- сессии учителя могут:

Осуществлять отбор наиболее приемлемых и эффективных для их предмета преподавания новых методов и приемов;

Приобретут навыки применения новых методов и приемов на уроках;

Умеют составить краткосрочный план по модулю –критическое мышление

Ключевые идеи:

1. Познакомить учителей с формой краткосрочного планирование с учетом модуля критическое мышление- три этапа урока- 1) вызов,

2- осмысление, 3- рефлексия

2. Рассмотреть стратегии, методы и приемы, которые на практике помогут учителю внедрить в урок модуль - критическое мышление

3. На практике составить краткосрочный план урока.

Задания:

5 мин

Деление на группы по цвету цветов(красные, голубые, фиолетовые).

Задание 1.

Позитивный настрой.

Звучит музыка. Раздаются карточки разного цвета с цитатами и афоризмами о целях и мечтах в жизни. Участники группы прочитали и обсудили цитаты и афоризмы, выбрали лучшую, по их мнению, и прокомментировали.

Приложение 1

7 мин

Задание 2. Фаза вызова.

Мозговой штурм.

Стратегия «Репортер». Учителя собирают друг у друга как можно больше информации, касающейся слова, словосочетания или вопроса на карточке:

Среднесрочный план- что это?

Краткосрочный план- что это?

Долгосрочный план- что это?

5 мин

Задание 3. Фаза реализации (осмысление материала во время работы над ним).

«Краткосрочное планирование»

Группам раздаются карточки в соответствии с этапами урока: «этап вызова», «этап осмысления», «этап рефлексии». Коуч раздает каждой группе по карточке и просит назвать тему и цель коучинга.

Презентация « Краткосрочное планирование»

5 мин

Задание 4. Стратегия «Постер» составить задания

«Какие задачи решаются на каждом этапе урока?»

Приложение 2

3 мин

Физкультминутка «Робот»

Учителя смогут снять мышечное напряжение

15 мин

Задание 5 . Работа в группах

Построение краткосрочного плана

Каждой группе предлагается составить краткосрочное планирование одного урока. Тема урока «Колобок», «Гуси-лебеди», «Три поросенка».

Защита плана

Скажите, пожалуйста, легко ли вам было разрабатывать план?

С какими трудностями вы столкнулись при построении плана?

Могут ли стратегии и приемы, использованные вами, стимулировать учащегося для получения знаний? Каким образом?

Приложение 3

5 мин

Задание 6 . Фаза рефлексии (обобщение материала, подведение итогов)

Просмотр видео «Заветная мечта (цель) должна быть у каждого».

Составить синквейн «План»

Вы можете продолжить одно из представленных предложений или высказать своё отношение к коучинг- сессии:

Я был удивлен тем, что… Мне нравится, что…

Самым важным для меня было...

Этот великолепный мультфильм, рассказывает об истории птицы, у которой нет крыльев, но у нее есть заветная мечта -- летать. Эта птичка решает осуществить свою заветную мечту, и устанавливает деревья на высокой вертикальной горе, прибивая эти деревья гвоздями. После чего, она прыгает со скалы и "летит" над деревьями, как настоящая птица. Ее заветная мечта сбылась.

Подход, основанный на совместной работе:

Для работающих в группе : кумулятивная беседа, составление флипчарта, презентация группового решения.

Рефлексия

Каждый учитель :самостоятельно анализирует и обобщает впечатления о проделанной работе, выводы оформляет на стикеры тезисно и крепит на доске.

Приложение 1

«Цель-это ничто иное как мечта, ограниченная временем»

Джо Л. Гриффит

«Только когда мы приходим к цели, мы решаем, что путь был верен».

Поль Валери

«У кого нет цели, тот не находит радости ни в каком занятии».

Д.Леопарди

«Человек вырастает по мере того, как растут его цели».

Иоганн Фридрих Шиллер

«Чемпионами становятся не в тренажерных залах. Чтобы стать чемпионом -нужно начинать глубоко изнутри- с желания мечты и четкого представления своего успеха».

Мохаммед Али

«Знать цель, к которой мы стремимся- это рассудительность; достигнуть этой цели- верность взгляда; остановиться на ней- сила; попасть далее цели- дерзость».

Ш. Дюкло

«Самый медленный человек, если у него Есть Цель идет быстрее, чем тот, который бегает бесцельно».

Приложение 2

Этап вызова:

Мотивационная – побуждение к работе с новой информацией, определение темы и пробуждение интереса к теме;

Информационная – активизация знаний учащихся по теме;

Коммуникационная (обмен мнениями и т.п.).

Этап осмысления:

Информационная – получение новой информации по теме;

Систематизационная – классификация полученной информации по категориям знания.

Этап рефлексии:

Коммуникационная – обмен мнениями о новой информации;

Информационная – приобретение нового знания;

Мотивационная – побуждение к дальнейшему расширению информации;

Оценочная – соотнесение новой информации и имеющихся знаний, выработка собственной позиции, оценка процесса, самооценка, взаимооценка и т.п.)

Долгосрочное планирование

Краткосрочное и долгосрочное планирование

Любая организация должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию организации, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегически цели организации на перспектив.

Основные области долгосрочного планирования:

· организационная структура

· производственные мощности

· капитальные вложения

· потребности в финансовых средствах

· исследования и разработки

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для организации – производителя и ее партнеров.

Особое значение для организации имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

· доходы с оборота

· текущие расходы (сырье, зарплата)

· выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности организации:

· доходы (продажа старого оборудования)

· расходы

· выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана;

4. Плана капитальных вложений;

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

· сумма выигрышей и потерь

· имеющиеся ликвидные средства

· резерв ликвидных средств

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

· план товарооборота;

· план по сырью;

· производственный план;

· план по труду;

· план движения запасов готовой продукции;

· план по реализации прибыли;

· кредитный план;

· план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

1. Анализ ситуации и проблемы.

2. Прогнозирование будущих условий деятельности.

3. Постановка задач.

4. Выбор оптимального варианта.

5. Составление плана.

6. Корректировка и увязка.

7. Конкретизация плана.

8. Выполнение плана.

9. Анализ и контроль.

Тактическое.

Стратегическое,

виды планирования:

• долгосрочное,
• среднесрочное,
• краткосрочное .

Стратегические планы обычно охватывает длительный период — 10-15 лет, имеют отдаленные последствия и требуют значительных ресурсов .

Стратегический план маркетинга

Но в российской практике, характеризующейся высокой неопределенностью, они во многих организациях основываются на среднесрочных планах.

«оперативное планирование

несколько стадий (Рис. 2):

1 стадия.

2 стадия.

3 стадия.

12Следующая ⇒

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Тактическое.

Стратегическое,

Среднесрочное конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Они рассчитаны на протяженность планов от 3 до 5 лет.

Принцип гибкости — процесс планирования способен менять свою направленность.

Принцип непрерывности — процесс планирования осуществляется постоянно, разработанные планы непрерывно следуют один за другим;

Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Это позволяет работникам лучше понимать деятельность организации, планы организации становятся личными планами работающих;

Принцип участия — означает, что каждый работник организации является участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает;

Принцип единства, который предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер;

В организации используются различные виды планирования.

В зависимости от периода времени решения задач выделяют следующие виды планирования:

• долгосрочное,
• среднесрочное,
• краткосрочное .

Долгосрочное охватывает период времени от 10 до 25 лет; в условиях российской практики от 5 лет и более.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1-2 года, чаще всего это годичные планы. Эти планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, их содержание детализируется по кварталам и месяцам.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование обычно разделяется на 2 вида:

Разработать стратегию организации — значит определить общее главное направление ее деятельности. Стратегия разрабатывается в процессе стратегического планирования. Стратегический план рассматривают как высший уровень плана. Например, для автомобильной компании стратегическим планом может быть строительство новой производственной мощности.

Стратегические планы обычно охватывает длительный период — 10-15 лет, имеют отдаленные последствия и требуют значительных ресурсов . Но в российской практике, характеризующейся высокой неопределенностью, они во многих организациях основываются на среднесрочных планах.

Стратегическое и долгосрочное планирование — это разные процессы.

Стратегическое же планирование — это не функция времени, а функция направления.Оно включает в себя совокупность глобальных идей развития организации. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство организации.

Тактическое планирование следует за стратегическим и может рассматриваться как второй этап общего процесса планирования. Тактика означает создание планов того, как реализуется стратегический план.

Например, стратегический план предполагает строительство нового предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции.

Тактический план, в этом случае, будет включать такие решения, как месторасположение этого предприятия, вид продукции, система управления и др.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный период . Ответственными за разработку тактических планов являются руководители среднего и низового звена.

Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хочет добиться организация, а тактическое показывает, как организация должна достигнуть такого состояния.

Долгосрочное планирование — это способ простого удлинения периода планирования.

То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Часто вместо термина тактическое планирование используют термин «оперативное планирование », чтобы подчеркнуть, что это планирование отдельных операций деятельности организации в коротком и среднем периодах. Планирование производства, планирование маркетинга, составление бюджета организации — все это оперативное планирование.

Деятельность организации, связанную с планированием можно разделить на несколько стадий (Рис. 2):

обратная связь (корректирующая информация)

Рис.2 Процесс планирования в организации

1 стадия. Процесс планирования или непосредственный процесс составления планов, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2 стадия. Выполнение планов – это деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3 стадия. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями. В случае необходимости разрабатываются корректирующие действия.

Таким образом, процесс планирования является первой стадией общей деятельности организации.

Как было отмечено, результатом процесса планирования является система планов.

12Следующая ⇒

Финансы и кредит / Краткосрочная финансовая политика фирмы / 1.3. Краткосрочное и долгосрочное планирование на предприятии

Краткосрочное и долгосрочное планирование обеспечивает последовательное достижение целей предприятия и для организации успешного функционирования системы плани-рования необходимо создать следующие предпосылки :

1) кадровые , включающие готовность руководства управ-лять предприятием в рамках системы планирования на основе чет-ко сформулированных целей и принципов управления. Выбор це-лей и установление путей их достижения непосредст-венно входят в процесс планирования. Для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых в современный период обнаружива-ется на большинстве российских предприятий;

2) организационные , т.е. дееспособная организация предпри-ятия. На предприятии необходим налаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организацион-ную пирамиды, должны перекрывать друг друга. С точки зре-ния внешних факторов планирование предполагает прогнозирование рыночных условий, а с точки зрения внутренних фак-торов - согласованность работы всех подразделений предприятия. В целом планирование предполагает организационное единство предприятия;

3) методические , т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки и опыт их приме-нения. Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр. Применяются и общие методи-ческие документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами, например, для получения малыми предприятиями льгот, предусмотренных законом, или банками в целях получения креди-тов;

4) информационные , т.е.

Перезвоните мне

наличие эффективного инструмента-рия для сбора, переработки и передачи планово-контрольной ин-формации. Это система управлен-ческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработ-ки данных и пр.

Сложность планирования в условиях рыночной экономики усилена тем, что некоторые экономические процессы на макроуровне, например, кризисы, вызванные политиче-ской нестабильностью, частая смена правительства, финансовые потрясения и забас-товки - вообще не поддаются точному планированию. Кроме того, многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в це-лом, деятельность конкурентов, объемы спроса и пр., не обладают высокой достоверностью и точностью.

Организуя свой бизнес, предприниматели планируют свою деятельность с разработки бизнес-плана, позволяющего оце-нивать перспективу начатого дела и дать обоснование пред-принимательского проекта. Для большинства банков бизнес-план является обязательным документом для предоставления кредитов. Аналогичное требование выдвигает и Правительство Москвы при предоставлении льгот малым предприятиям. Этот план не имеет строго регламентированных временных границ. Для некоторых предприятий (Сбербанк России) бизнес-план является обязательной годовой формой управленческой дея-тельности, мало отличающейся от годового плана (в отличие от последнего бизнес-план необязательно составляется на начало ка-лендарного года). Чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его произ-водственной, сбытовой и прочей деятельности.

Горизонтом планирования называют тот временной отрезок (месяц, квартал, год и пр.), на который рассчитано выполнение планового задания. Выбор конкретного горизонта планирования зависит от многих факторов, основными из которых считаются следующие:

1. среднее время от появления идеи до ее внедрения - времен-ной цикл предпринимательского проекта;

2. продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. период связанности этими решениями;

3. степень предсказуемости будущего, т.е. в течение какого вре-мени можно прогнозировать устойчивое развитие проекта.

Поэтому в зависимости от горизонта планирования различают долго-, средне- и краткосрочное планирование. В большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы, а в Японии чаще встре-чаются трехлетние. Это связано с тем, что японские предприятия действуют в условиях большей неопределенности, а в США и Вели-кобритании горизонт планирования длиннее потому, что внешнее окружение компаний более стабильно и менее конкурентно. До начала 1990-х годов отечественные предприятия применяли планы с самыми разными горизонтами планирования. В насто-ящее время чаще всего применяется годовой план, как разновид-ность текущего (оперативного) планирования.

Таким образом, большинство разрабатываемых планов имеет четкие временные границы.

В зависимости от сроков действия, как и от горизонта планирования, различают долгосрочное (пер-спективное), средне- и краткосрочное планирование. Долгосрочный план , как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия. Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование , определяющее гене-ральные цели предприятия и к числу которых можно отнести поста-новку всех общих экономических и неэкономических задач пред-приятия. При целевом планировании определяются области дея-тельности, отраслевой профиль предприятия, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (соци-альное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия), а также важнейшие ожидаемые результаты.

Еще одной разновидностью долгосрочного планирования явля-ется стратегический план предприятия , в котором намечены стратегиче-ские цели предприятия и основные ориентиры их достижения - планирование роста и развития предприятия, инно-вационное планирование. Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей. Формой долгосрочного планирования выступают также инвести-ционные проекты — планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или на модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабаты-ваются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы также могут планировать портфельные инвестиции, механизм подготов-ки и принятия решений которых имеет свой инструментарий. Долгосрочный план может строиться по принципу согласова-ния нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией.

Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными - эти планы более подробны, содержат больше количественных показателей и в них де-лают упор на распределение ресурсов. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр. В отечественной экономической практике среднесрочный план, как правило, входит составной частью в план перспектив-ный. Преимущество такого планирования заключается в том, что, во-первых, отделение стратегических планов от количественных проек-тировок позволяет вычленить стратегические вопросы, и, во-вторых, сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность долгосрочным проектам. Финансовое планирование на срок более 3 лет теряет значение, поскольку значительно возрастает неопределенность.

Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 го-да (в том числе год, полгода, месяц и менее). Примером краткосроч-ного планирования служат план товарооборота, производственный план, план по труду, план движения запасов го-товой продукции и смета расходов. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различ-ных партнеров и поставщиков и потому все эти планы либо согласовы-ваются, либо отдельные их моменты являются общими как для са-мой компании-производителя, так и для ее партнеров. Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов.

В текущем плане увязаны все направления деятельности пред-приятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабже-ние, маркетинг, финансовый учет и пр.) и работы всех его струк-турных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Такие планы детально разрабатываются для каж-дого функционального подразделения в форме бюджетов , в которых для реа-лизации плановых задач выделяются определенные ресурсы. Со-вокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане , в котором планируются денежные потоки, прибыли и убытки, отражается со-стояние баланса предприятия.

Оперативные планы направлены на решение конкретных вопро-сов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они име-ют более узкую направленность, высокую степень детализации и характе-ризуются большим разнообразием используемых приемов и мето-дов.

1.По степени охвата — общей, частные.

3.Предметы планирования –целевые, планированные средств, программные, планирование действий.

4.По форме исполнения – текстовые и графические.

5.По форме функционирования — глобальные, контурное, детальное.

6.По глубине планирования – сбыт, производства, заготовка, инвестиции, финансы, персонал.

7.По срокам – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Кроме выше перечисленных видов плана существует следующие:

1.Структурно-организационные –планирование место размещение предприятия, планирование производства, планирование сфер деятельность отделов, участков.

2.Финансовые планы – издержки, подготовки производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.

Перспективные и стратегические планы в зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям - на стратегические, тактические и оперативные (хотя грани между ними весьма условны). Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5-10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу Она предусматривает решение таких проблем, как выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации при были; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе технического перевооружения, реконструкции) и проч. Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т. п. Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (составляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансовых). Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные - в менее агрегированные.

Целевые комплексные программы Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проблем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы (ЦКП).

ЦКП представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами. Они различаются по функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т. п.) и срокам реализации (среднесрочные - от 1 года до 5 лет; долгосрочные - свыше 5 лет).

Разработка целевой программы начинается с формулировки проблемы и цели ее решения; затем создается прогнозный сценарий; строится «дерево» целей; формулируются критерии их достижения; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления.

К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления. Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение.

Бизнес-план Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются, успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта.

Современный бизнес-план состоит из нижеследующих основных разделов и элементов:

Титульный лист — содержит основные данные о фирме и разработчике, наименование бизнеса.

Резюме — в этом разделе содержится краткая характеристика бизнес-плана, его основные параметры.

Характеристика компании – основные финансовые и юридические данные.

Характеристика нового продукта (если таковой предусмотрен) – описание характеристик нового продукта, технология его производства.

Маркетинг и сбытовая политика – сведения о рынке сбыта нового продукта/услуги, аудитория возможных потребителей.

План производства – описание технологии производства нового продукта, расчет его себестоимости.

Финансовый план – описание инвестиционных затрат по проекту, доходной и расходной частей проекта, налоговые выплаты.

Риски проекта – в этом разделе бизнес-плана описываются все возможные риски, с которыми может столкнуться проект; методы управления рисками.

Особенности текущих планов Текущее (тактическое) планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, охватывающими период до года. В них предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и ответственные за это лица. Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увязывающих основные направления деятельности организации и ее подразделе НИИ и служащих инструментом управления материальными и финансовыми потоками.

Оперативные планы формируются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб.

В рамках оперативного планирования разрабатываются следующие виды плановых заданий:

1) задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, которое определяет:

Ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч. с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте;

Потребности во всех видах ресурсов;

2) календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по производству конкретных изделий).

3) индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего места, определяющие объемы работ на месяц. Разрабатывается непосредственным руководителем данного работника.

Долгосрочное планирование.

В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количество выпускаемых изделий. Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и корректировки производственной деятельности. Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектированию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; определяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.