Набор и отбор персонала. Набор персонала в организацию. Методы отбора лучших. Оценка кандидатов

(Понятие найма, отбора, приема персонала. Принципы и источники найма. Этапы отбора.. Процедура приема на работу)

Найм персонала - это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала. Задачей найма персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Основные принципы найма персонала:

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов. Работодатели устанавливают тесные, долговременные связи с учебными заведениями, включая личные контакты вербовщиков со студентами.

Источники найма персонала

Отбор персонала

Отбор персонала - это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается приемом специалиста на работу.

Отбор персонала в организацию

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. На рис. 4 приведен один из вариантов процесса отбора персонала.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. При наличии хорошо подготовленного списка требований, модели рабочего места этот этап может быть реализован рядовыми сотрудниками отдела кадрового менеджмента, а в случае применения анкетирования возможно и использование компьютерных технологий (сканирование анкет и сравнение с заложенным в компьютер шаблоном).

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

1. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с моделью рабочего места с учетом приоритета (рейтинга) отдельных компонентов модели. Наличие такой модели является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на

основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и соответственно предъявляемых к кандидату требований.

Анализ анкетных данных позволяет выявить следующую информацию:

1) соответствие образования претендента на вакантную должность минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру деятельности;

3) наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки);

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку

ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. Поэтому анкетирование рекомендуется использовать только в сочетании с другими методами отбора.

Одна из задач анкетирования – учет личных факторов и обстоятельств, которые могут помешать работе кандидата в случае найма

Часто вместо анкеты или в качестве дополнения анкеты используют резюме (vita).

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а такжепотенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально «тесты на профессиональную пригодность» применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском – космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и особенно развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте применяются, если при отборе наибольший интерес представляют навыки, знания и умения, которыми владеет претендент в настоящее время.

Примеры таких тестов:

тесты на компьютерное программирование – для программистов; стандартный тест на вождение – для водителей; тест на умение общаться с инструментами для работы оператором различных механизмов; тесты по машинописи и т.д. Данный вид тестов направлен на выявление реальной производительности и качества труда претендентов.

Поэтому подобные тесты считаются наиболее надежными. Тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальности, имеют много общего с тестами выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Они также имеют цель оценить уровень знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения работы, на которую претендует заявитель. Отличие же состоит в том, что испытания проходят в искусственно созданной обстановке, которая имитирует реальную.

Тесты на психомоторные способности направлены на анализ рефлексов и сноровки (время принятия решений, скорость движения конечностей, проворность пальцев). С помощью тестов на умственные способности оцениваются: словарный запас, память, пространственная ориентация, логика и понимание.

Характерологические тесты пытаются выявить и измерить основные черты характера, личностные качества и темперамент человека.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации.

Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния

кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора – высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

3. Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является

своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Анализ почерка и стиля изложения позволяет, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Как утверждают графологи, метод дает всего лишь 10 % погрешностей.

4. Морфология – определение особенностей характера людей на основе изучения строения их лица (т.е. физиогномистика).

В некоторых фирмах, взявших на вооружение морфологию, при анализе используют физиономические таблицы, содержащие до 200 отдельных признаков.

Высококвалифицированная экспертиза, а только такая может быть эффективной, применяется редко вследствие высокой стоимости услуг специалистов в области физиономистики. Однако даже самый общий анализ внешности человека, например, его фотографии может дать почву для определенных выводов, которые в дальнейшем можно перепроверить с помощью других методов.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью),

так как оно позволяет одновременно решить широкий круг задач.

Собеседование является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов – психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это важно в связи с тем, что в последние годы публикуется много пособий для лиц, ищущих работу, с

рекомендациями, как наилучшим образом выдержать собеседование при приеме на работу. Не слишком опытный интервьюер не застрахован от ошибок при оценке «подготовленных» кандидатов, тщательно проштудировавших такие пособия и отрепетировавших, как наилучшим образом подать себя в ходе собеседования.

При оценке кандидатов с помощью собеседования должны применяться четкие

критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди.

Сама процедура проведения собеседования и используемые критерии должны быть отработаны таким образом, чтобы дать возможность представителям организации, принимающим решение о приеме на работу, получить максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатурам.

Структура и содержание интервью зависят как от типа собеседования, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе.

Собеседование может проходить в один или в несколько этапов и включать разные виды собеседований.

Для успешной подготовки и проведения собеседования важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме (анкете, автобиографии). В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, значимую для принятия окончательного решения о приеме на работу.

Собеседование с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано, чтобы наилучшим образом были достигнуты стоящие перед ним цели.

План проведения собеседования должен содержать прямые и косвенные вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации, вопросы, направленные на выяснение качеств кандидата, способствующих успеху в работе, и т.п. Цель планирования состоит также в том, чтобы исключить вопросы, содержащиеся в стандартной форме, и снова не спрашивать о том, что кандидат уже указал в своем резюме.

Некоторые организации используют стандартную схему проведения собеседования, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Но следует иметь в виду, что на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности.

Например, интервью при отборе продавца будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании. Кроме того, информация о применяемом наборе вопросов и интерпретации ответов может стать известной кандидатам.

Собеседование не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по заранее заготовленной анкете. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи.

При подготовке к собеседованию необходимо определить, как будет получена следующая информация о кандидате:

Сильные и слабые стороны кандидата;

Профессиональный опыт, навыки и знания;

Готовность к обучению, ориентация на развитие;

Готовность к сотрудничеству;

Мотивация, трудовые ценности;

Инициативность, готовность брать на себя ответственность;

Ориентация на достижения;

Уровень самооценки, уровень притязаний.

На практике в зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы собеседования: !!!

Структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

Неструктурированное (проводимое в свободной форме);

Интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

Панельное (проводимое специально созданной комиссией);

Групповое (интервью с группой кандидатов);

Один на один.

Панельное собеседование проводит специально созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя для имеющейся вакансии, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалиста.

Преимущество панельного собеседования состоит в том, что с кандидатом сможет познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для предлагаемой должности. Такой тип собеседования позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

К числу факторов, которые могут оказывать отрицательное влияние на эффективность панельного собеседования, можно отнести:

Неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью;

Существенные расхождения во мнениях и интересах у разных членов

комиссии;

Излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью;

Социально-психологические факторы (эффект ореола, эффект последнего по

времени события, эффект усреднения, групповое давление, конформизм

отдельных членов комиссии и др.)

Целесообразно провести предварительное совещание членов комиссии с уточнением целей и задач отбора, основных критериев отбора и той роли, которую в ходе панельного собеседования будут играть члены комиссии.

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает в том числе и умение правильно задавать вопросы. В ходе собеседования обычно используются комбинации следующих типов вопросов:

Открытые;

Наводящие;

Прямые, или закрытые;

Рефлексивные;

Косвенные.

Открытые вопросы – это вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками. Анализ ответов на такие вопросы позволяет получить представление об общем развитии, культуре кандидата.

Примеры открытых вопросов:

Что Вы думаете о...?

Что заставило Вас принять решение о …?

Расскажите мне о …?

Каким образом Вы предложили бы реализовать …?

Опишите …

Наводящие вопросы - это вопросы, которые подсказывают, какой тип ответа ожидается. Цель применения таких вопросов – расслабление кандидата, снятие

напряженности.

Примеры наводящих вопросов:

Для этой работы требуется внимательность. Вы внимательный человек?

Мне кажется Вам больше подходит …

Как правило мы работаем в последнее воскресение месяца. Как Вы относитесь к

такому режиму работы?

Прямые (закрытые) вопросы предполагают ответы «Да» или «Нет» либо

сообщение конкретных сведений. Они используются для уточнения информации,

полученной при анализе документов кандидата или в ходе собеседования. Прямые

вопросы, предполагающие однозначные, простые ответы применяются также для

снятия напряженности в ходе собеседования, расслабления собеседника.

Примеры прямых или закрытых вопросов:

Вы женаты?

Кто читал лекции по предмету?

Сколько человек находилось в Вашем непосредственном подчинении?

Рефлексивные вопросы (замечания) необходимы для того, чтобы избежать

недопонимания или неверного понимания, для уточнения полученной информации.

Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают.

Примеры рефлексивных вопросов (замечаний):

Итак, Вы любите заниматься спортом?

Как я понял, Вы предпочитаете работу, связанную с применением

информационных систем типа …?

Мне показалось, что Вы не знакомы с данной методикой?

Косвенные вопросы предполагают, что кандидата прямо не спрашивают о его

достоинствах или недостатках. Ему задают вопросы, связанные с его

профессиональным опытом, поведением на работе и др. Правильно

сформулированные косвенные вопросы дают надежную информацию о существенных

для организации качествах кандидата.

1. На этапе окончательного отбора целесообразно собрать совещание с участием всех интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для выяснения их мнений и составления ранжированных списков предпочтительных кандидатов.

Перечень документов, которые должен предъявить работник работодателю при поступлении на работу (ст.65 ТК):

• Паспорт гражданина РФ, или иной документ, удостоверяющий личность.
• Трудовая книжка (кроме тех случаев, когда работник оформляется на работу по совместительству или, если договор заключается впервые).
• Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.
• Документы воинского учета.
• Документы об образовании (специальности, квалификации).

Дополнительные документы:

1. Документы предварительного медицинского осмотра согласно ст. 213 РФ для:

• работников, занятых на тяжелых работах или на работах с вредными условиями труда;
• работников, занятых на работах, связанных с движением транспорта;
• работников организаций пищевой промышленности, общественного питания, торговли, водопроводных сооружений, лечебно-профилактических и детских учреждений.

2. Справка о характере и условиях труда в случае приема на работу с вредными условиями труда для совместителей.

3. Справка о наличии судимости

4. Справка о заработной плате.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из кото­рых организация впоследствии отберет наиболее подхо­дящих для нее работников. Основная задача реализации данной функции кадрового менеджмента - удовлетворе­ние спроса организации на работников в количественном и качественном отношениях.

Прежде чем приступить к набору кандидатов, необхо­димо определиться с требованиями к кандидату на вакан­тную должность. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием набора. Существует не­сколько инструментов, облегчающих реализацию функ­ции набора персонала в организацию: должностная инст­рукция, квалификационная карта и карта компетенций.

Должностная инструкция - документ, в котором про­писаны основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструк­ция подготавливается отделом по управлению персоналом совместно с руководителем подразделения, в которое при­нимается работник. Для составления качественной долж­ностной инструкции изучают процессы, которые осуще­ствляются в рамках данной должности, затем определяют требования к работнику, который будет занимать эту дол­жность, к его знаниям, навыкам, опыту. В дополнение к должностным инструкциям для облегчения процесса по­иска кандидатов многие организации стали создавать до­кументы, описывающие основные характеристики, кото­рыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, квалификационные карты и карты компетенции («портреты» идеальных сотрудников).

Квалификационная карта - документ, в котором отра­жен набор квалификационных характеристик (образова­ние, специальные навыки, знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем и т. п.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий оп­ределенную должность. Поскольку в ходе отбора опреде­лить наличие квалификационных характеристик легче, чем наличие способности выполнять определенные фун­кции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает возможность структуриро­ванной оценки кандидатов по каждой характеристике и сравнения кандидатов между собой. Слабой стороной дан­ного метода является то, что он сосредоточивается на фор­мальных характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессио­нального развития. Квалификационная карта является «промежуточным звеном» между сильно формализован­ной должностной инструкцией и слабо формализованной картой компетенций.

Карта компетенций (портрет «идеального сотрудни­ка») - документ, в котором определены желаемые лично­стные характеристики человека, его способности к вы­полнению тех или иных функций, социальных ролей, типов поведения. Очень часто карта дополняется описани­ем компетенций, т. е. детальным объяснением каждого штриха портрета идеального сотрудника. Позже, на стадии отбора кандидатов, карта компетенции каждого кандида­та сравнивается с компетенциями «идеального сотрудни­ка». Только после определения требований к кандидатам приступают к набору персонала в организацию.

Существует два возможных источника набора персона­ла в организацию: внешний (из числа людей, не связанных

с организацией) и внутренний (из числа людей, связан­ных с организацией), которые, как правило, применяют­ся в сочетании. Предпочтение внешнего или внутренне­го источника удовлетворения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации. Главными ог­раничителями на данном этапе являются бюджет, кото­рый организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Внешний набор имеет как преимущества, так и недо­статки.

К преимуществам относят:

Широкие возможности выбора персонала;

Появление новых людей, а значит, новых идей, ко­торые дадут новые импульсы для развития органи­зации, в том числе и за счет использования положи­тельного опыта других организаций;

Меньшая угроза возникновения интриг среди со­трудников внутри организации.

К недостаткам относят:

Большие затраты на привлечение и адаптацию персонала;

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, что способствует росту текучести кадров;

Ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих сотрудников;

Снижение лояльности сотрудников к организации вследствие блокирования их возможностей служеб­ного роста;

Высокая степень риска принятия нового человека в организацию.

Разнообразны методы внешнего набора:

Формирование и поддержание базы данных на лю­дей, чьи знания и квалификация могут пригодить­ся в дальнейшем (информация для базы данных черпается из писем, телефонных звонков, устных обращений людей, занятых поисками работы);

Объявления в средствах массовой информации (те­левидение, радио, пресса, Интернет). В объявлени­ях о приеме на работу необходимо отражать следу­ющие сведения: особенности организации (наиме­нование, местоположение, сфера деятельности); характеристику деятельности (круг задач, место в структуре, перспективу роста); требования к соис­кателю (знания, опыт, квалификация, навыки, ра­ботоспособность); систему оплаты труда и льгот; особенности процесса отбора (необходимые доку­менты, сроки их подачи); адрес и контактные теле­фоны организации;

Выезд в учебные заведения, колледжи, бизнес-школы;

Контакты с другими смежными по профилю дея­тельности организациями;

Обращения в государственные агентства занятости, которые имеют собственную базу данных, содержа­щую информацию о зарегистрировавшихся людях (возраст, образование, квалификация, профессио­нальный опыт, интересующая работа);

Обращения в частные агентства по подбору персо­нала, так называемые рекрутерские фирмы, распола­гающие обширными банками данных по квалифи­цированному персоналу самых разнообразных про­фессий и осуществляющие специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента;

Проведение презентаций, участие в ярмарках вакан­сий, праздниках, фестивалях; ,

Временный найм работников (лизинг персонала). Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности знаниями и навыками, может выполнять соответствующие задания. Преимуще­ство, которое дает использование временных работ­ников, состоит в том, что организации не приходит­ся выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем про­движении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время, в зависи­мости от требований, предъявляемых к выполняе­мой работе. Недостаток найма временных работни­ков в том, что они плохо знают специфику органи­зации, что мешает эффективной работе.

Внутренний набор также имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам относятся:

Высокая степень управляемости сложившейся кад­ровой ситуацией, в том числе сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации, поскольку претендент «со. стороны» может предъя­вить более высокие требования в отношении опла­ты труда;

Усиление мотивации сотрудников на эффективную работу в организации вследствие появления у них шансов для карьерного роста;

Улучшение морально-психологического климата в коллективе и усиление привязанности работников к организации;

Низкие затраты на привлечение новых сотрудников и их адаптацию к условиям работы в организации.

К недостаткам внутреннего набора можно отнести следующие моменты:

Отсутствие притока новых людей с новыми взгляда­ми, что может привести к застою;

Ограничение возможности для выбора кадров;

Напряженность и конфликтность в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вы­шестоящие должности;

Продвижение «нужных людей»;

Сопротивление со стороны руководителей подраз­делений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудни­ков и «сохранить» их для себя;

Количество переводов на новую должность не удов­летворяет потребности в кадрах развивающейся организации, удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повы­шение квалификации, что связано с дополнитель­ными затратами.

При внутреннем наборе используются следующие методы: .

Объявления о вакантном месте во внутренних сред­ствах информации: газете организации, специально изданных информационных листах;

Обращение к руководителям подразделений орга­низации с просьбой выдвинуть кандидатов на кон­кретную должность, обладающих требуемыми ха­рактеристиками;

Внутрифирменное перемещение персонала;

Обращение к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих коллег, родственников и знакомых;

Сверхурочная работа и др.

Следует отметить, что методы набора могут быть ак­тивными и пассивными. ,

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу превышает ее предло­жение. Пассивные методы используют в противополож­ной ситуации, т. е. при высоком предложении рабочей силы.

Сотрудники отдела по управлению персоналом долж­ны владеть всем набором методов для привлечения кан­дидатов в организацию и использовать их (точнее, их со­четание) в зависимости от конкретной задачи.

• 1) составляется общее представление об организации в целом и о расположении каждого рабочего места в ней;
• 2) определяется, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы;
• 3) выбирается типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться;
• 4) с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, опросов) осуществляется сбор необходимых данных для характеристики работы. При этом выявляется наиболее целесообразный режим работы и качества, необходимые исполнителю данной работы;
• 5) информация, полученная на предыдущей стадии, используется для комплексного описания рабочего места;
• 6) разрабатывается личностная спецификация, т.е. определяется набор требований к работнику, который должен выполнять данную работу на соответствующем рабочем месте.

Наряду с детализацией требований к рабочему месту существенное внимание уделяется требованиям к личностным качествам претендента на замещение вакантной должности. Например, набор требований, которые предъявляются к личностным качествам претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста, можно подразделить на следующие группы: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовой опыт; морально-этическая зрелость.

Общественно-гражданская зрелость предполагает такие качества, как способность подчинять личные интересы общественным, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности.

Отношение к труду проявляется в личной ответственности за порученное дело, внимательном отношении к людям, трудолюбии, дисциплинированности.

Уровень знаний и опыт работы - это наличие квалификации (как минимум высшего профессионального образования), собственных трудовых навыков и опыта управленческой деятельности.

Организаторские способности предусматривают возможность ставить задачи перед подчиненными и побуждать их к решению этих задач, а также умение рационально использовать рабочее время, как свое, так и подчиненных.

Умение работать с людьми учитывает способность подбирать и закреплять кадры, создавать сплоченный коллектив, расставлять работников.

Умение работать с документами - это умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, составлять деловые письма, приказы, распоряжения, читать документы.

Умение своевременно принимать и реализовать решения объединяет такие качества, как способность определять цели и воплощать их в соответствующие решения, контролировать выполнение решений, разрешать конфликтные ситуации и управлять собой.

Способность увидеть и поддержать передовой опыт предусматривает умение поддержать новаторов, распознать и нейтрализовать скептиков, авантюристов и ретроградов, смелость и решительность в поддержании инноваций, а также возможность обоснованного риска.

Морально-этическая зрелость предполагает честность, верность данному слову, порядочность, соблюдение нравственных норм, принятых в обществе, принципиальность, вежливость и опрятность.

В каждом конкретном случае из этого перечня личностно-деловых качеств выбираются те позиции, которые наиболее существенны для данной должности и организации. К этому перечню могут быть добавлены определенные специфические качества, которые необходимы для конкретной должности.

Набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место.

Набор персонала включает в себя действия по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также по созданию резерва для отбора персонала.

Набор персонала осуществляется за счет внешних и внутренних источников. Внешние источники предполагают привлечение работников со стороны, а внутренние - перемещение сотрудников, уже работающих в организации.

При привлечении работников со стороны могут быть использованы такие источники, как служба занятости, частные агентства по найму, набор будущих сотрудников в учебных заведениях, Интернет и др.

Набор с использованием внутренних источников предусматривает проведение конкурсов на вакантные должности среди сотрудников предприятия или ротацию работников.

Источники, как внешние, так и внутренние, имеют свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

При появлении вакантных рабочих мест могут быть использованы различные альтернативы найму: лизинг персонала, т.е. привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой работы; сверхурочная работа; совмещение профессий; структурная реорганизация (или использование новых схем производства); временный наем.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала

Источники	Преимущество	Недостаток
	Приток «свежих» сил. Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что обогащает организацию Возможность выбора из многих кандидатур Возможности для привлечения профессионалов Снижение издержек на обучение	Издержки, связанные с адаптацией новых сотрудников Длительный поиск кандидатов Продолжительный период адаптации Неопределенность в возможностях новых сотрудников
Внутренние	Появление у работников перспектив карьерного роста Возможности работника уже известны администрации Наличие у работника репутации, которой он дорожит Как правило, более легкое прохождение вторичной адаптации по сравнению с первичной	Ограниченные возможности для выбора кадров Отсутствие притока «свежих» сил Ухудшение психологического климата в коллективе Увеличение затрат на обучение сотрудников

Отбор персонала - это процесс, в ходе которого организация выбирает из списка претендентов тех потенциальных сотрудников, которые наилучшим образом соответствуют вакантным рабочим местам.

На этом этапе обычно широко используют различные методы диагностики профессиональной пригодности работников. Все методы отбора персонала условно подразделяют на две группы:

• 1) пассивные - включают в себя изучение личного дела (получение необходимых сведений, справок, характеристик) и анкетирование;
• 2) активные - предусматривают собеседование, наблюдение, тестирование, деловые игры.

Наиболее распространенными методами оценки и отбора персонала являются анализ анкет, психологическое тестирование, деловые игры, квалификационное тестирование, проверка отзывов, собеседование.

Процесс отбора можно представить в виде следующего алгоритма:

• 1) сбор предварительной информации о кандидатах на вакантные должности (рабочие места), включая резюме кандидатов, предварительные собеседования, рассмотрение документов (об образовании, квалификации и т.п.), заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате»;
• 2) проверка информации, полученной от кандидатов, включая сведения, приведенные в резюме;

• 3) оценка кандидатов, подразумевающая применение личностных опросников, тестов, групповых методов отбора и т.п. Опросники способствуют выявлению вкусов, привычек. Особое внимание на этой стадии уделяется тестированию. При этом используются тесты способностей, умений и навыков, тесты на восприятие (от зрительного восприятия до обоняния), ситуационные тесты и др. К групповым методам отбора можно отнести деловые игры, рассмотрение ситуаций в группах и т.д.;
• 4) проверка информации о состоянии здоровья, в том числе запросы в различные медицинские учреждения;
• 5) серии последовательных интервью;
• 6) окончательное решение о зачислении на работу.

Заключение трудового договора. В условиях рыночной экономики трудовой договор является основным правовым инструментом, регулирующим трудовые отношения в организации. Трудовой договор - это соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции. Он заключается в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ) по результатам отбора претендентов на вакантные должности.

Порядок заключения трудового договора имеет несколько стадий:

• 1) проведение предварительных переговоров об условиях трудового договора;
• 2) оформление достигнутого соглашения;
• 3) прохождение предварительного испытания (если это оговорено).

В соответствии со ст. 65 ТК РФ при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, должно предъявить работодателю паспорт, трудовую книжку и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Военнообязанные и лица, подлежащие призыву на военную службу, при заключении трудового договора должны предъявить документ воинского учета. Кроме того, лицо, поступающее на работу, обязано предъявить документ об образовании, квалификации.

Трудовой договор составляют по следующей схеме:

• ? общие положения (кто и с кем заключает договор, срок его действия);
• ? обязанности работника (профессия, специальность, трудовая функция);
• ? обязательства работодателя по созданию условий труда;
• ? правила оплаты труда;
• ? режим рабочего времени;
• ? время отдыха;

• ? социальное обслуживание;
• ? льготы по социальному обслуживанию;
• ? ответственность сторон;
• ? условия пересмотра договора.

Согласно ст. 70 ТК РФ, в трудовом договоре может быть установлен испытательный срок, в течение которого работник подтверждает (или не подтверждает) свою возможность работать в соответствующей должности. Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принимается на работу без испытания.

Испытание при приеме на работу не устанавливается для следующих лиц:

• ? поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности;
• ? беременных женщин;
• ? не достигших возраста 18 лет и других категорий работников, отмеченных ст. 70 ТК РФ.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается обеими сторонами. Один экземпляр договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

• Кадровое планирование дает информацию о потребности организации (предприятия) в рабочей силе и о наличии вакантных рабочих мест. После этого начинается процесс приема на работу, который подразделяется на четыре стадии:
• детализация требований к рабочему месту и кандидату на егозамещение;
• набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место;
• отбор необходимого персонала;
• прием на работу лиц, прошедших стадию отбора, и заключениес ними трудового договора. Рассмотрим основное содержание каждой из этих стадий. Детализация требований к рабочему месту и кандидату на егозамещение. Рабочее место - это не только должность, но и определенные права, обязанности и ответственность, которые закрепляются заисполнителем данной должности. Описание рабочего места позволяетопределить ряд критериев, по которым должны осуществляться процедуры набора и отбора кандидатов на занятие вакантных должностей.Обычно описание рабочего места включает в себя название и код должности, группу по оплате труда, основные задачи (или описание сферы деятельности), полномочия, подчинение. Основу описания рабочего места составляет анализ работы, в ходекоторого определяются наиболее существенные характеристики работы и работника. Анализ работы (рабочего места) в действующей организации осуществляется по следующему алгоритму:

Наем персонала.

Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом.

Найму кандидатов на вакантные должности должно предшествовать определение параметров потребности в персонале, анализ рабочих мест, разработка должностной инструкции по каждой вакантной должности, по каждой вакантной должности разработка личной спецификации, содержащей требования к работнику, претендующему на данную должность.

Наиболее часто источники найма персонала подразделяются на внутренние и внешние, активные и пассивные, низко- и высоко- затратные, кратко- и долгосрочные. К внутренним источникам, на наш взгляд, можно отнести внутренний конкурс, совмещение профессий, ротацию кадров, сверхурочную работу; к внешним - государственные и частные кадровые агентства, самостоятельный поиск работодателями работников. Самостоятельный поиск работодателями работников может вестись через средства массовой информации. В качестве источников найма на работу могут рассматриваться: случай, средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций, также организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить "Дни открытых дверей компании", размещать информацию о вакансиях "на дверях" организации, информационных щитах и прочих поверхностях, осветительных столбах, в подъездах жилых домов, в транспорте, использовать кадровый лизинг персонала, "людей-сэндвичей". Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Альтернативным способом заполнения вакантных мест является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами. Все большее распространение получает в России хедхантинг "охота за головами" (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить). Чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является использование информационных ресурсов сети Интернет. В настоящее время постепенно стандартный рекрутинг менеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment.

Использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Отбор персонала.

До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти несколько этапов отбора.

• 1. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента, внешний вид и определяющие личностные качества. Предварительный отсев должен дать в "сухом остатке" 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся.
• 2. Заполнение бланка анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума).
• 3. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей.
• 4. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.
• 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
• 6. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и пр.
• 7. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 ТК РФ), этот период не должен превышать трех месяцев... Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового Кодекса Российской Федерации).

Подбор и расстановка персонала - одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требующимися данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с: принятой в организации системой разделения и кооперации труда; способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающих требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Цели подбора и расстановки персонала формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала: принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.

Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения - изменения места работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации. Внутри организационную мобильность персонала следует сочетать с определенной степенью стабильности рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при использовании новой капиталоемкой техники и повышении требований к качеству продукции.

Среди основных резервов повышения эффективности использования персонала, связанных с организацией и условиями труда, наиболее значимыми являются следующие:

• - эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности, прочих;
• - возрастающая необходимость обеспечения безопасности и надежности производственных процессов;
• - обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности - здоровых условий труда и быта, новых рациональных режимов питания, более продолжительного режима отдыха, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц, анализа информационных потоков, прочих. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.

управление персонал коллектив

Сегодня особое внимание уделяется привлечению грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. Подбор персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача - оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным.
Периодически руководители разных уровней сталкиваются с такой проблемой: «Есть неплохой сотрудник, но что-то не устраивает в его мотивации (или в его качествах и особенностях). Как его переделать?» В подавляющем большинстве случаев это ошибка подбора персонала. Таких проблемных ситуаций можно избежать вообще, если с самого начала нанять именно того, кто подходит для выполнения задач и системы мотивации компании. Для этого нужно организовать эффективную систему подбора и найма персонала.
Кадры до сих пор решают все, но подобрать людей, не только хорошо знающих свое дело, но и подходящих организации по духу, непросто. В условиях «борьбы за таланты» подбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Прием на работу хорошего сотрудника – это взаимовыгодное соглашение между двумя заинтересованными сторонами. Конечно, кандидат старается продать себя компании, но в то же время и работодатель должен показать возможности компании, выявить мотивацию кандидата, сделать правильное предложение, чтобы взять в команду действительно лучших.

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом требований и видов деятельности организации. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Закрытие вакансий может осуществляться за счет внешних и внутренних ресурсов. Закрытие за счет внешних ресурсов предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием (отбор). Использование внутренних ресурсов для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия (подбор). Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.

Источник	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работник уже имеет определенную репутацию и дорожит ею	Использование только этого источника может привести к стагнации в организации, т.е. к отсутствию новых идей и приемов работы
	Возможности работника известны администрации	Ухудшение отношения к сотруднику со стороны его бывших коллег
	Продвижение работника может стать хорошим примером для его коллег и стимулировать повышение их деловой активности	Накопление сложных межличностных отношений, что ухудшает психологический климат
	Вторичная адаптация происходит обычно быстрее и легче, чем первичная
Внешний	Выбор из большого числа кандидатов	Долгий период адаптации
	Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что обогащает организацию	Ухудшение морального климата в коллективе из-за "обид" ветеранов
	Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия	Возможности новых работников точно неизвестны

Для начала отбора или подбора специалиста необходимо определить критерии оценки соответствия претендентов данной конкретной позиции - нужно составить профиль вакансии:
- описание должностных обязанностей (на основании Должностной инструкции или фактически выполняемому функционалу);
- перечисление требований к соискателям на вакансию (на основании квалификационных справочников, профстандаров и объективных задач и условий труда);
- предложение компенсации за труд и система мотивации.

После этого и до начала поиска и отбора полезно провести исследование рынка труда по данной позиции, чтобы понять сбалансированности требований и объема задач уровню компенсации (мотивации), а также конкурентоспособность предложения работодателя для интересующих его специалистов. Этот анализ покажет, есть ли на рынке труда достаточное количество потенциальных кандидатов, которые соответствуют требованиям или они в дефиците, какие ожидания по зарплате у таких специалистов и какие предложения для них есть у конкурентов.

Каналы информирования рынка труда о вакансиях работодателей.

Когда организации необходимо закрыть вакансию, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме¬стах?
Если это внутренний подбор, то информация о вакансии передается по средствам внутренних коммуникаций:
- доска объявлений,
- корпоративная газета/радио,
- информирование через руководителей и представителей трудовых коллективов,
- внутренний сайт компании,
- рассылка по электронной почте,
- другие способы информирования в зависимости от конкретной позиции. возможностей и правил в организации.

Для привлечения кадров со стороны нужно использовать другие каналы:
- специализированные работные сайты,
- специализированные печатные СМИ (газеты, журналы объявлений о работе),
- социальные сети,
- форумы и сайты профессиональных сообществ,
- профессиональные отраслевые СМИ,
- центры занятости населения,
- кадровые агентства,
- ярмарки вакансий,
- учебные заведения,
- профессиональные выставки, конференции, семинары и пр.,
- рекомендации коллег, знакомых,
- любые другие каналы информации, адекватные конкретной вакансии.

Методы отбора кандидатов.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору кадров. Например, когда ставится задача массового подбора персонала для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.
Существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний.

1. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Executive search (прямой поиск) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. К этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой "вербовки". Headhunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и "охотник" должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (в среднем - полгода, порой - до нескольких лет), дорогостоящая и ответственная.

4. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно - все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу, как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.

Методы отбора лучших. Оценка кандидатов.

Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.
Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие "лучший" будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся, и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и "доучивать" нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте - человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен.
Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.

Сбор данных о претендентах

Первичный отсев, может происходить до личного общения с кандидатами - уже на этапе получения резюме. Интернет переполнен рекомендациями о том, как составить лучшее резюме, чтобы найти работу своей мечты. Но не стоит забывать, что соискатели некоторых профессий и возрастов более склонны рассказать о своем опыте при личном общении, пусть даже по телефону. Иногда унификация приемов оценки по формальным фильтрам приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск "ключевых слов" в резюме соискателей. Необходимо учиться "читать между строк" - и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше.

Интервью

Интервью – это беседа, проводимая по заранее намеченному плану. Именно заранее подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора. При подборе персонала используются разнообразные виды интервью.
Краткое телефонное интервью
Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей или при входящем звонке от претендента на вакансию. В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил.
Собеседование
Собеседование - самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике - при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение - так называемое стрессовое интервью.

Собеседование может проходить в различных форматах:

- Структурированное интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них.
- Свободное неструктурированное интервью используется в случаях, когда претендентов на вакансию не очень много и сама должность достаточно творческая. В этом случае стандартные вопросы не позволят получить полноценное впечатление о кандидате.
- Ситуационное интервью применяется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути, данный вид собеседования представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов, более или менее близких к "верным".
- Групповое собеседование
Данный метод еще называют экспертным групповым интервью - имеется в виду ситуация, когда с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, и это позволяет оценить, способен ли он выдерживать прессинг. Необходимость в проведении группового интервью может возникнуть, когда вакантная должность подразумевает наличие узкоспециальных знаний, которые сотрудник HR-службы оценить не может. Чтобы удостовериться в том, что соискатель обладает необходимыми знаниями, приглашают представителей подразделения, в котором открыта вакансия. Кроме того, групповое собеседование позволяет оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что он не вольется в новый коллектив.
При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, возможна ситуация, когда ведущим является один из них, а остальные вступают в разговор по мере необходимости, чтобы задать дополнительные вопросы.
- Ассессмент-центр
Одним из видов группового собеседования является метод ассессмент-центра. Он сформировался на Западе в годы Второй мировой войны. Использовали его для набора младших офицеров в Великобритании и разведчиков в США. Впоследствии его переняли бизнес-организации, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России ассессмент-центр стали использовать в начале 1990-х годов, а сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов наиболее популярен. Он прекрасно подходит для работы в ситуациях массового подбора, когда необходимо из большого количества кандидатов выбрать лучшего в наиболее короткий период времени.
Этот метод основан на наблюдении специально обученных асессоров (оценщиков) за поведением сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Каждый ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к сотрудникам. Важная составляющая этого метода - измерение.
Ассессмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, т. е. наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда помимо специальных заданий ассессмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.

При проведении всех видов интервью не стоит забывать о таких эффективных средствах, как проективные методики, самопрезентация кандидатов и кейсы, которые являются незаменимым источником данных для оценки потенциального сотрудника компании.

Тестирование

Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки. Используя их, необходимо придерживаться определенных правил.
Сейчас многие кадровые службы обязательно предлагают пройти психологическое тестирование кандидатам на самые разные должности. Однако, используя психологические тесты при наборе персонала, следует помнить о некоторых ограничениях:
- применять тестирование стоит только тогда, когда в этом действительно есть необходимость, например должность предполагает наличие у сотрудника определенных личных качеств, которые можно выявить с помощью теста;
- тесты для оценки кандидатов должны быть профессиональными и соответствовать своему назначению, они должны иметь высокую степень объективности, надежности и валидности (т. е. измерять действительно то, для чего они предназначены);
- проводить психологическое тестирование кандидатов должен профессиональный психолог.
Кроме того, существуют этические нормы, которым необходимо следовать при выборе данного метода оценки: кандидат должен пройти тестирование добровольно, т. к. человека нельзя подвергать психологическому обследованию против его воли (за исключением особых случаев, регламентируемых законодательством, к которым процесс найма в обычные компании не относится).

Профессиональные опросники

Профессиональные опросники позволяют выявить некомпетентных кандидатов уже на первом этапе собеседования и таким образом заметно экономят время HR-менеджера. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий - бухгалтеров, юристов, программистов, специалистов в области IT или телефонии. Вопросы разрабатывает служба персонала совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%.

Проверка навыков и умений

Этот метод можно отнести к профессиональному тестированию. Он заключается в том, что рекрутер или эксперт проверяет умения и навыки, необходимые кандидату для качественного выполнения работы, например скорость печати и/или знание стенографии для секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т. д. Основное условие - навык должен быть обязательным и может быть легко измерен. Конечно, подобный метод можно использовать далеко не в каждом случае, но, если он подходит для данной вакансии, пренебрегать им не стоит. Он объективен практически на 100% и поэтому должен занять достойное место в арсенале любого менеджера по подбору персонала.

Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших - есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера - использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.

ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

Наём персонала является заключительной фазой его поиска и отбора. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различных форм собственности и что статус работника в них может быть различным. Он может быть акционером общества и одновременно здесь же работать, т.е. быть или работающим собственником, или наемным работником. Наем персонала оформляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, который предусматривает заключение трудового договора.
Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка (подробная формулировка - ст. 15 ТК РФ)
Трудовой договор может заключаться и на основании избрания на должность или по конкурсу, назначения на должность, направления на работу в счет установленной квоты, судебного решения о заключении договора. Кроме этого, трудовые отношения могут возникнуть на основании фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя в случае, когда трудовой договор не был надлежащим образом оформлен; в этом случае работодатель обязан оформить трудовой договор в письменной форме не позднее трех рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе (ст. 67 ТК РФ).
Трудовые договоры могут заключаться: на неопределенный срок и на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).
В ст.65 ТК РФ установлено, какие документы предоставляет лицо, поступающее на работу, при заключении трудового договора.
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается работником и работодателем (ст. 67 ТК РФ). Один экземпляр выдается работнику, а другой остается у работодателя. При этом рекомендуем взять с работника письменное подтверждение получения экземпляра трудового договора. Лучше всего, если такая отметка будет стоять на экземпляре договора, хранящемся у работодателя.
На основании подписанного сторонами трудового договора издается приказ о приеме на работу.
Принятые на работу новые сотрудники (или работники предприятия, перемещенные в должности) переживают период адаптации. При этом различаются трудовая и социальная адаптация. В процессе трудовой адаптации работник усваивает специфику труда на данном предприятии (или должности), а в ходе социальной адаптации новый работник заявляет о себе как личность и занимает свое место в системе действующих здесь неформальных групп.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации в своем развитии проходят несколько стадий, каждая из которых предполагает особую модель управления. Кризисы в экономике показали, что используемые организационные модели давно устарели и нужно новое дыхание.
В условиях перенасыщенного предложениями потребительского рынка люди не хотят получать простой товар или услугу, они желают видеть за ними добавленную стоимость, дополнительный смысл, хотят пережить эмоцию. Поэтому Компаниям важно давать дополнительный смысл и клиентам, и сотрудникам, строить корпоративную культуру. Одни это уже поняли, другие на стадии осознания, к третьим оно придёт позже.
Важно понимать, что времени и силы, инвестированные в подбор правильных людей, сэкономят потом время и ресурсы, которое могли бы быть потрачены на исправление ситуации. Если принять на работу случайного/не подходящего человека, это все равно, что сделать организму переливание крови неправильной группы.
Люди не приходят в Компанию готовые «от и до». Компания служит местом силы, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас в моменте, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Чтобы он сказал: «Вау! У меня получилось!» Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.
Неверный выбор бывает и в жизни, и в карьере. Это не страшно, нужно просто не бояться вовремя расставаться. Нет смысла мучить человека, который понял, что выбрал не тот путь. В тот момент человек перестает развиваться, и компания больше не может мотивировать его на эффективную работу в своем бизнесе.
Всегда будут существовать компании разного типа, с разной корпоративной и организационной культурой, с разными ценностями и миссиями. Но место на вершине ТОП-рейтингов занимаю компании, где понимаю всю ценность человеческого капитала. Везде, где есть креатив, творчество и раскрепощаются человеческие таланты, - появляется больше добавленной стоимости, а значит, и большая доля рынка, больше финансов, маржи и всех вытекающих. Яркие примеры тому такие компании, как Google, Microsoft, ВТБ24 , ГК ЛАНИТ, «Nokian Tyres Россия», «Лаборатория Касперского», ОАО «Газпром нефть», МТС и Мегафон, «Starbucks», adidas Group, SAP, 3М и многие другие.
В условиях жесткой конкуренции выиграют те компании, которые создают возможности для раскрытия потенциала каждого сотрудника своей команды.