Стратегический менеджмент: учебное пособие Лапыгин Юрий Николаевич

4.1. Эталонные стратегии

4.1. Эталонные стратегии

Типология стратегий по Портеру

М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой - на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рис. 4.1.1):

Лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

Дифференциации;

Фокусирования на издержках;

Фокусирования на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

Рис. 4.1.1. Схема генерической (родовой) стратегии

Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду

Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий - пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:

Стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

Стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

Стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Стратегии развития бизнеса по Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

Стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

Стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

Стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

Стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота - отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения - продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации - распродажа активов). Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий приведены на рис. 4.1.2 и 4.1.3, а содержание представлено в приложении 3.

Рис. 4.1.2. Модель структуры стратегий развития

Рис. 4.1.3. Структура общих стратегий

Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

Выражение воли руководства;

Реализация коллектива;

Рациональное управление;

Построение конкурентных преимуществ;

Отношения с окружающей средой.

Рис. 4.1.4. Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии

Типология стратегий по Треневу

Типология стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рис. 4.1.5):

стратегия слабого роста:

Поддержание статус-кво;

Оборона;

Фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

Стратегия ухода;

Стратегия сильного роста:

Поглощение конкурентов;

Слияние с конкурентами;

Вертикальная интеграция;

Географическое расширение;

Диверсификация.

Рис. 4.1.5. Основные стратегии

Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.

Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами. Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.

Стратегии стабильности, роста и сокращения

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций).

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота - отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения - продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации - распродажа активов).

Типология стратегий, основанная на модели: «продукт - рынок» И. Ансоффа

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 4.1.6. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Рис. 4.1.6. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

Проникновение на рынок

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Освоение рынка

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация

Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Определение стратегии и виды стратегий. Стратегия концентрированного роста - стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка (стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта). Условия проведения стратегии (цели и средства).

Определение стратегии

Стратегия - это генеральный план действий организации, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством обозримое будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

Ø корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;

Ø бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;

Ø функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции.

3. Стратегии диверсифицированного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.

Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста - это стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Выделяют следующие типы стратегий концентрированного роста:

· стратегия усиления позиции на рынке;

· стратегия развития рынка;

· стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиций на рынке предполагает, что предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. Усиление позиций базируется на ряде прин­ципов, которые могут быть представлены следующим образом:

Рост, как важнейшая задача;

Постоянный поиск более эффективных путей производства;

Стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;

Захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии концентрации:

Базируется на известных способностях и возможностях орга­низации;

Может эффективно развивать имеющиеся навыки для созда­ния конкурентных преимуществ;

Высокая чувствительность к потребностям рынка и возмож­ность завоевать репутацию в этой области;

Невысокий риск;

Легко управляемый постепенный рост.

Недостатки:

Это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

Существуют ограничения, в пределах которых на одном рын­ке может иметь место рост;

Подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

Усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;

Накладывает ответственность за удержание уровня нововве­дений в области собственных продуктов;

Требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтерна­тивы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экс­пансия на национальной основе. Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

Преимущества:

Строится на существующих силах, навыках и возможностях;

Относительно низкий коммерческий риск;

Может дать значительный доход при относительно малых рас­ходах;

Может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

Недостатки:

Область применения стратегии ограничена: она обычно под­ходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жиз­ненного цикла;

Требует значительного рыночного исследования;

Вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;

Организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

Стратегия развития продукта, предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке. Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучше­ний).

Преимущества:

Позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;

Продлевает жизненный цикл продукта;

Позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в та­ких областях, как исследования и разработки;

Помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

Зачастую необходим для выживания организации;

Используется для усиления дифференциации продукции;

Разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

Необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки:

Стратегия с относительно высоким риском;

Существует высокая вероятность неудач нового продукта;

Требуются значительные вложения в исследования, разра­ботки и рекламу.

Таким образом, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

38. Стратегии концентрированного роста.

Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются:

1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);

2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);

3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).

39. Стратегии интегрированного роста.

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

40. Стратегии диверсификации.

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

- сужаются возможности развития текущего бизнеса;

- открываются новые возможности;

- можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

- происходит сокращение издержек производства;

- присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;