Что понимается под жизненным циклом проекта. Основные фазы жизненного цикла проекта. Начало и окончание

Понимание проекта как структурированного информационного объекта, под­чиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом.

Структура проекта (project structure) – это основные его части (элементы), Необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом.

Построение структурных моделей проекта осуществляется по определенным принципам и методам.

Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов его осуществления необходимо определить и построить структуру работ проекта, используя методы декомпозиции.

Структура декомпозиции работ (work breakdown structure – WBS) является графическим представлением проекта, т. е. совокупностью взаимосвязанных элементов проекта различных степеней детализации. Количество уровней детализации зависит от класса и сложности проекта, а также от разработчиков и исполнителей.

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых эле­ментов образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все его участники, и ведется документирование.

В зависимости от вида проекта разрабатываются и используются различные структурные модели. Наиболее существенные из них:

1. Дерево целей и результатов (строится в соответствии с основным назначением проекта).

2. Бюджет проекта (строится на основе расчета потребности в финансовых ресурсах).

3. Матрица распределения работ во времени и по исполнителям (строится в соответствии с директивным временем реализации проекта и набором возможных исполнителей).

4. Сетевая модель проекта (строится на основе логической очередности выполнения работ проекта и алгоритмов разработки сетевых моделей).

5. Матрица распределения и минимизации рисков (указывает возможные
опеки и способы их минимизации).

6. График обеспечения ресурсами (структурная модель ресурсов, требуемых для выполнения работ).

7. График финансирования проекта (указывает сумму средств, необходимых для реализации проекта в определенный промежуток времени).

8. Матрица распределения ответственности (строится на основе матрицы
распределения работ по исполнителям).

9. Структурная декомпозиция контрактов (строится на основе матрицы распределения работ по исполнителям).

10. Структурная модель организации проекта (представляет декомпозицию организационной структуры проекта).

Каждую из функций управления проектом, представленных на рис. 4, можно подвергнуть декомпозиции и внутренней структуризации. Примеры декомпози­ции функций управления предметной областью ИСП, управления конфликтами, а также управления проектом по временным параметрам изображены на рис. 5.

Рис. 4 – Функции и процессы управления проектом

	1-й уровень
	2-й уровень
	3-й уровень
	4-й уровень

	1-й уровень
	2-й уровень
	3-й уровень
	4-й уровень

Можно осуществить декомпозицию любой функции управления проектом, а структура и уровни декомпозиции, степень детализации зависят от целей и задач реализуемого проекта. Например, вполне очевидно, что декомпозиция функции управления предметной областью ИСП в жилищном строительстве (см. рис. 5) будет отличаться от декомпозиции той же функции для проекта организации про­изводства новых материалов для авиакосмической промышленности.

К структуре проекта предъявляются следующие требования:

1. Уровни декомпозиции должны различаться степенью детализации. Совокупность элементов каждого уровня должна представлять весь проект.

2. Исходя из первого правила суммарные значения характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать.

3. Каждый уровень декомпозиции должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом на данном уровне.

Ответственность за структурирование и декомпозицию работ возлагается на заказчика, подрядные предприятия, консультантов и других участников проекта. Разделение работ на этапы является основой для управленческого контроля в процессе реализации проекта.

Каждый проект, программа или отдельный товар имеют определенные фазы (стадии) развития, известные как фазы жизненного цикла, или жизненный цикл. Четкое понимание этих фаз позволяет управляющим и руководителям более эффективно управлять ресурсами для достижения целей и задач проекта.

Жизненный цикл проекта (project life cycle) – это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения.

Любой проект в своем развитии проходит этот промежуток времени. Что принимать за момент появления (начало) проекта и момент его завершения (окон­чание) зависит от участников проекта.

ü момент рождения идеи;

ü дату начала выполнения работ проекта;

ü начало его финансирования.
Окончанием проекта можно считать:

ü его ввод в эксплуатацию;

ü достижение поставленных целей или результата;

ü момент окончания срока окупаемости всех затрат;

ü прекращение финансирования;

ü расформирование команды и перевод ее на другую работу;

ü ликвидацию проекта.

Обычно моменты начала работ над проектом и его ликвидации оформляют официальными документами.

В последние годы наметилось определенное согласие по поводу фаз жизненного циклапродукта (product life cycle). Они включают научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), введение на рынок, рост, зрелость, старение и ликвидацию.

Что касается жизненного цикла проекта, то здесь наблюдается большое разнообразие в определении фаз не только для различных отраслей народного хозяйства, но даже среди предприятий одной отрасли.

Обобщающей характеристикой проектов является интенсивность инвестиций . Этот критерий можно положить в основу наиболее общего определения понятия жизненного цикла проекта. Рассмотрим следующие фазы проекта: начальную, основную, завершающую и фазу выполнения гарантийных обязательств .

По окончании любой фазы проекта осуществляют качественную проверку основных целей и степени выполнения проекта, чтобы определить, может ли данный проект перейти в следующую фазу, и исправить допущенные ошибки с наи­меньшими затратами.

Начальная фаза . На этом этапе выполняются разработка концепции проекта (включая предварительное обследование и определение проекта), сравнительная оценка альтернатив, утверждение концепции. Фаза характеризуется относи­тельно небольшой интенсивностью инвестиций.

Если речь идет о проекте, основанном на конкурсных торгах, на этой фазе принимают решение о подаче заявки на торги. В случае положительного решения выполняют подготовку документации и необходимые технико-экономические рас­четы для участия в торгах (определяют продолжительность проекта, затраты, строят график производства работ и др.).

Расчет будущих затрат является непростой задачей. Большая часть затрат по реализации проекта может быть разделена на две категории: единовременные (непериодические) и операционные (периодические ). Единовременные затраты вклю­чают такие статьи, как строительство нового завода, закупка оборудования или про­ектирование. Операционные затраты включают повторяющиеся платежи, например заработную плату. Эти затраты можно снизить, если возрастает производительность работников, что видно из кривой обучения (рис. 6). Идентификация кривой обучения жизненно необходима в процессе планирования, когда определяются статьи затрат. Понятно, что не всегда можно с уверенностью сказать, какой будет производи­тельность работников, как быстро они будут продвигаться по кривой обучения.

Основная фаза . Отличительной особенностью этой фазы является максимальный объем инвестиций, благодаря которому выполняется наибольший объем работ по реализации проекта.

Завершающая фаза . На этой фазе достигаются конечные цели проекта и подводятся итоги.

Фаза гарантийных обязательств . На этой фазе осуществляется эксплуатация результатов проекта. Во время гарантийного периода выявленные недостатки и поломки исправляются за счет предприятия, которое несет ответственность за соответствующие работы.

Очевидно, что каждый проект можно разделить на бесконечное число фаз абсолютно различными видами работ в зависимости от специфики проекта и практики управления конкретного предприятия.

Процесс реализации каждой фазы проекта протекает в определенных временных границах (имеет начало и окончание). В каждый период времени проект характеризуется определенной интенсивностью инвестиций. На рис.7 представ­лена типичная зависимость «время – интенсивность инвестиций», характеризующая динамику процесса развития проекта по фазам жизненного цикла.

Очевидно, что затраты проекта находятся в прямой зависимости от его масштабов. Для больших проектов необходимо привлечение работников на постоянной основе, тогда как для относительно небольших проектов с тем же жизненным циклом могут требоваться работники только на неполный рабочий день. Следовательно, один человек может быть ответственным за множество проектов, которые находятся на разных фазах жизненного цикла. Руководство предприятия несет ответственность за периодическую экспертизу наиболее важных этапов проекта, которая должна происходить как минимум в конце каждой фазы жизненного цикла или после ответственных технологических этапов реализации проекта.

Если за окончание проекта принимается момент завершения окупаемости всех затрат, связанных с его реализацией, жизненный цикл проекта можно пред­ставить в следующем виде (рис. 8).

Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения .

Рисунок 2 - Жизненный цикл проекта .

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

• · ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
• · перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• · достижение проектом заданных результатов;
• · прекращение финансирования проекта;
• · начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
• · вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами. Фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов.

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта .

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом /6/.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка.

Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную .

Прединвестиционные исследования. Фаза предшествует основному объему инвестиций. На этом этапе осуществляется анализ альтернативных вариантов проекта, выбирается наиболее удачный, выполняется технико-экономическое обоснование, проводятся маркетинговые исследования, осуществляется выбор поставщиков, сырья и оборудования, ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта, осуществляется юридическое оформление проекта (регистрация предприятия, оформление контрактов и т. п.) и проводится эмиссия акций и других ценных бумаг. проект жизненный цикл прединвестиционный

Инвестирование. Принципиальное отличие этой фазы развития состоит, с одной стороны, в том, что начинают предприниматься действия, требующие гораздо больших затрат и носящие уже необратимый характер (закупка оборудования, материалов или строительство), а с другой стороны, проект еще не в состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств. На этой фазе формируются постоянные активы предприятия. На стадии осуществляются контроль и наблюдение за всеми видами работ или деятельности по мере прогресса проекта, а также инспекция и контроль органами надзора в стране, где ведутся работы, или внешними финансовыми агентствами. Порядок проведения инспекции и контроля должен быть согласован на стадии переговоров.

Эксплуатация проекта. Этот период характеризуется началом производства продукции или оказания услуг и соответствующими поступлениями и текущими издержками .

Начальная (прединвестиционная) фаза имеет принципиальное значение для потенциального инвестора (заказчика, кредитора). Ему выгоднее потратить деньги, нередко немалые, на изучение вопроса «быть или не быть проекту» и при отрицательном ответе отказаться от идеи, чем начать бесперспективное дело.

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных фазы (см. рис. 3):

• · фаза 1 - концептуальная фаза;
• · фаза 2 - фаза планирования;
• · фаза 3 - фаза реализации проекта;
• · фаза 4 - фаза завершения проекта.

Рисунок 3 - Фазы жизненного цикла проекта .

• 1. Концептуальная фаза. Этот этап подразумевает функцию инициации проекта. На этом этапе идея проекта находит "текстуальное" воплощение, проводится изучение проблемы (формулирование целей и задач проекта, внутреннего потенциала команды и имеющегося задела) и поиск источников финансирования. Эффективное исследование темы и фондов поможет спланировать выполнение проекта и его бюджет.
• 2. Планирование. Планирование (planning) - деятельность, направленная на разработку плана (План (plan) - заранее намеченный порядок, комплекс заданий, последовательность осуществления какой-либо программы, работ, мероприятий объединенных общей целью). Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте УП планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В УП планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования - интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления .
• 3. Реализация проекта. После утверждения формального плана на руководителя (менеджера) проекта ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководитель должен постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. На практике отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов (естественно в пределах выделенного финансирования).
• 4. Завершение проекта. Проект заканчивается, когда истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Их конкретный набор зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Особое внимание руководитель проекта должен обратить на подготовку заключительного отчета.

Проект считается успешным, когда

достигнуты цели, стоящие перед проектом

выдержаны сроки реализации проекта

сохранен размер бюджета

нет перерасхода ресурсов .

Таким образом, проект представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта направленный на достижение заранее определенного результата в условиях ограниченности времени и ресурсов.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем по проекту. В процессе жизненного цикла проект движется по фазам, приобретая тем самым новые свойства и ставя перед собой новые задачи. Фазами проекта являются:

• 1. начальная фаза (концептуальная);
• 2. разработка проекта;
• 3. реализация проекта;
• 4. завершение проекта.

Разделение жизненного цикла проекта на фазы и стадии имеет своим основанием упрощении реализации контроля за ходом работ. То есть может быт внедрена отчетность по каждой стадии жизненного цикла проекта. Это поможет избежать многих недочетов, выявить их заранее и внести соответствующие корректировки. Кроме того, система поэтапного контроля позволит сократить сроки реализации проекта за счет сокращения сроков каждой фазы жизненного цикла.

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта - набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы - на стадии и этапы.

Одно из определений звучит так

Жизненный цикл проекта - это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления.

Фазы жизненного цикла проекта:

1. Формирование концепции

2. Разработка коммерческого предложения

3. проектирование

4. Изготовление

5. Сдача объекта

6. Завершение проекта

Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присутствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния «проекта еще нет», до состояния «проекта уже нет».

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта. Разработка его концепции, включающая следующие стадии:

1. Инициация проекта

2. Формирование бизнес-идеи, постановка целей

3. Назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды проекта

4. Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников

5. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния

6. Определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов

7. Сравнительная оценка альтернатив

8. Представление предложений, их экспертиза и утверждение

Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:

1. Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания.

2. Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.

3. Проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана.

4. Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами.

5. Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ.

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов.

Характерные работы этой фазы:

1. Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.

2. Выполнение концептуального, эскизного детального проектирования.

3. Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.

4. Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование.

1. Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование.

2. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.

3. Подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ.

4. координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах.

Основные виды работ:

1. Комплексные испытания.

2. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

3. Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

4. Сопровождение, поддержка и сервисное обслуживание.

5. Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов

6. Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.

7. Реализация оставшихся ресурсов.

8. Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта. Состояния, определение направлений развития.

9. Расформирование команды проекта.

Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:

1. В определении интересов заказчиков.

2. Концентрация на маловажных, сторонних интересов.

3. Неправильная интерпретация исходной постановки задачи.

4. Неправильное или недостаточное понимание деталей.

5. неполнота функциональных спецификаций (системных требований).

6. Чрезмерная загруженность.

7. Ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования.

8. Ошибки в переговорах.

9. Ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков.

10. Редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны заказчика (нет привлечения заказчика).

11. Слабость координации.

12. Ненаглядное предоставление результатов для оценки.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условия дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Для сравнительного анализа проекта на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами, на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта.

В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формируются задачи и их взаимозависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической струкруры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача его реализации. По мере осуществления проекта руководители должны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами, можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда.

По этому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются.

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.

Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Жизненный цикл проекта

понятие «жизненный цикл проекта» можно трактовать следующим образом. Жизненный цикл проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, который можно разделить на соответствующие фазы или этапы.

Жизненный цикл проекта, являясь обобщающим показателем всего процесса разработки и реализации проекта, может быть разделен не только на фазы, подпроекты или этапы, но и на более мелкие элементы, что и составит подробную структуру проекта.

В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подпроекты из соображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования.

Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта состоит из 4 фаз (рис. 13):

¾ начальная фаза – разработка миссии (концепции проекта);

¾ фаза разработки – планирование проекта;

¾ фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта;

¾ фаза завершения – процесс выхода из проекта.

Состав работ четырех фаз жизненного цикла можно представить следующим образом.

Четырехфазный жизненный цикла проекта

Фазы	Содержание фазы
Концептуальная фаза	Диагностика экономических, управленческих и социальных проблем Обоснование направлений организационно-экономических изменений Формирование концепции организационных изменений Создание концептуального образа организационных изменений Определение участников проекта Определение источников финансирования Формирование команды Формирование целей и стратегии их достижения
Фаза планирования	Планирование бюджета Планирование сроков Планирование взаимодействия Планирование организационных изменений Планирование экономических мероприятий
Фаза реализации	Формирование заказов Создание новой организационной или экономической системы Обучение персонала Реализация инвестиционно-инновационной программы Формирование рационального имущественного комплекса Создание системы управленческого учета Внедрение систем управления затратами Управление рисками
Фаза завершения	Оценка результатов проекта
Фаза постпроектногосопрово­ждения и развития проекта	Институализация созданной организационной или экономической системы Формирование новой организационной и экономической культуры Разработка механизмов прогнозирования банкротства Совершенствование работы по планированию, нормированию,контроллингу

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

¾ какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе (например, в какой фазе должно быть проведено проектирование);

¾ в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки;

¾ кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании);

¾ как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления.

Моделирование жизненного цикла проекта по итеративной модели[править | править исходный текст]

Итеративный подход - выполнение работ параллельно с непрерывным анализом полученных результатов и корректировкой предыдущих этапов работы. Проект при этом подходе в каждой фазе развития проходит повторяющийся цикл: Планирование - Реализация - Проверка - Оценка.

Преимущества итеративного подхода:

Снижение воздействия серьёзных рисков на ранних стадиях проекта, что ведет к минимизации затрат на их устранение;

Организация эффективной обратной связи проектной команды с потребителем (а также заказчиками, стейкхолдерами) и создание продукта, реально отвечающего его потребностям;

Акцент усилий на наиболее важные и критичные направления проекта;

Непрерывное итеративное тестирование, позволяющее оценить успешность всего проекта в целом;

Раннее обнаружение конфликтов между требованиями, моделями и реализацией проекта;

Эффективное использование накопленного опыта;

Реальная оценка текущего состояния проекта и, как следствие, большая уверенность заказчиков и непосредственных участников в его успешном завершении.

Пример реализации итеративного подхода - методология разработки программного обеспечения, созданная компанией RationalSoftware.

Моделирование жизненного цикла проекта по спиральной модели

В модель Барри Боэмарассматривается зависимость эффективности проекта от его стоимости с течением времени. На каждом витке спирали выполняется создание очередной версии продукта, уточняются требования проекта, определяется его качество, и планируются работы следующего витка.

Моделирование жизненного цикла проекта инкрементным методом

Инкрементное построение: разбиение большого объёма проектно-конструкторских работ на последовательность более малых составляющих частей.

Функциональные области управления проектами

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть "известные"- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски "неизвестные" - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.

Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.

Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Управление командой проекта

Управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

В задачи команды управления проектом входит:

Наблюдение за деятельностью команды.

Урегулирование конфликтов.

Оценка работы членов команды.

Управление командой проекта усложняется, если проект выполняется в рамках матричной структуры организации, когда члены команды подчиняются одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта.

Управление командой проекта: входы

1. Активы организационного процесса

Активы организационного процесса содержат правила и процедуры, принятые в организации для поощрения членов команды, например, процедуры награждения грамотами и начисления премий.

2. Назначение персонала в проекте

В результате назначения персонала формируется список членов команды проекта, который оценивается в процессе мониторинга и управления командой проекта.

3. Распределение ролей и ответственности

Входной информацией для задач мониторинга и оценки работы членов команды проекта является схема распределения ролей и ответственности.

4. Организационные диаграммы проекта

Организационные диаграммы проекта содержат информацию об отношениях подотчетности членов команды проекта, необходимую для наблюдения за деятельностью команды.

5. План управления обеспечением проекта персоналом

План управления обеспечением проекта персоналом, содержащий информацию о периоде времени, на который сотрудник привлекается к участию в проекте, а также сведения о планах по обучению персонала, требованиях сертификации и соответствия нормативным документам являются входами для решения задачи по оценке работы членов команды и наблюдения за деятельностью команды.

6. Оценка эффективности команды проекта

Оценка эффективности команды проекта является исходной информацией для решения задач по усовершенствованию средств коммуникации, урегулированию конфликтов, разработке мер по укреплению взаимодействия членов команды.

7. Информация об исполнении работ и отчеты об исполнении

Информация об исполнении работ проекта, отчеты об исполнении работ проекта позволяют проводить оценку соответствия эффективности работы команды плану управления проектом. Отчеты о выполнении работ членами команды проекта помогают в определении требований к составу команды будущих проектов, в создании системы поощрений и в обновлении плана управления обеспечением проекта персоналом.

Каждый проект, программа или отдельный товар имеют определенные фазы (стадии) развития, известные как фазы жизненного цикла, или жизненный цикл. Четкое понимание этих фаз позволяет управляющим и руководителям более эффективно управлять ресурсами для достижения целей и задач проекта.

Ограниченный период времени, за который реализуются поставленные цели, называется жизненным циклом проекта. Распределение затрат и доходов в рамках жизненного цикла условного проекта представлено на рис.1.

Сравнение поступающих денежных средств (выгод) и их
расходов (затрат) позволяет определить так называемый чис­тый денежный поток (net cash flow). Первый этап реализации проекта, как правило, характеризуется отрицательной величиной чистого денежного потока (осуществляется инвестирование денежных средств), затем (с ростом доходов по проекту) его величина становится положительной.

Протяженность жизненного цикла проекта во времени означает, что будущая величина (ценность) затрат и доходов с точки зрения сегодняшнего дня (т. е. момента принятия реше­ния об инвестировании средств в проект) различны.

Что принимать за момент появления (начало) проекта и момент его завершения (окончание) зависит от участников проекта .

– момент рождения идеи;

– дату начала выполнения работ проекта;

– начало его финансирования.

Рисунок 1 – Распределение затрат (З), доходов (Д) по времени:

чистый денежный поток (ЧДП)

(Примечание – данные работы )

– его ввод в эксплуатацию;

– достижение поставленных целей или результата;

– момент окончания срока окупаемости всех затрат:

– прекращение финансирования;

– расформирование команды и перевод ее на другую работу;

– ликвидацию проекта.

Обычно моменты начала работ над проектом и его ликвидации оформляют официальными документами.

Фазы проекта

В последние годы наметилось определенное согласие по поводу фаз жизненного цикла продукта (product life cycle). Они включают научные исследова­ния и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), введение на рынок, рост, зрелость, старение и ликвидацию.

Что касается жизненного цикла проекта, то здесь наблюдается большое разнообразие в определении фаз не только для различных отраслей народного хозяй­ства, но даже среди предприятий одной отрасли.

Фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта .

Некоторые менеджеры схематично представляют фазы (стадии) жизненного цикла проекта следующим образом :

– замысел;

– анализ проблемы (цели, требования, задачи);

– разработка концепции (анализ выполнимости, альтерна­тивные концепции);

– детальная проработка (спецификации, чертежи, детальные планы);

– выполнение проекта (рабочая документация, испытания, приемка);

– использование (внедрение, техобслуживание, эксплуатация);

– ликвидация (демонтаж, утилизация, продажа, задание на развитие).

Банковские работники подразделяют жизненный цикл проекта на три фазы: предынвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную .

На графике (рис. 2) можно проследить, как изменяется во времени объем инвестиционных ресурсов, затрачива­емых на осуществление проекта (нижняя часть графика), и величина дохода (прибыли), характеризующая отдачу, эффект от вложения капи­тала в проект (верхняя часть графика).

Принято выделять три стадии (уровня) проведения предынвестиционной фазы инвестиционного цикла проекта:

– изучение инвестиционных возможностей проекта (opportunity studies);

– предпроектные исследования (pre-feasibility study);

– оценка осуществимости инвестиционного проекта (feasibility study).

Вторая фаза обычно именуется инвестиционной. В течение этой фазы возводятся здания и сооружения, приобретается и монтируется оборудование, создается производственная инфраструктура, начинает­ся опытный, а вслед за ним серийный выпуск и реализация, продажа продукции. Это самая затратная фаза, поглощающая основной объем инвестиций. Однако начиная с некоторого момента t 0 , соответствующего началу прибыльной продажи товара, проект становится не только рас­ходным, но и приносящим доходы.

Рисунок 2 – Изменение величины инвестиций и приносимого ими дохода на разных стадиях инвестиционного цикла

(Примечание – данные работы )

По мере завершения инвестиционной фазы, когда объект входит в строй, объем инвестиционных затрат начинает уменьшаться, а объем приносимого проектом дохода увеличиваться, так как он постепенно выходит на проектную мощность, что позволяет значительно увеличить объем продаж при снижающихся издержках производства. Подобное развитие проекта наблюдается в его третьей и завершающей фазе, ко­торую называют эксплуатационной, поскольку она соответствует вре­мени и режиму производственного использования, эксплуатации объек­та, созданного согласно инвестиционному проекту.

В течение третьей фазы инвестиции в определенном, обычно снижа­ющемся объеме все еще необходимы для поддержания производства, его увеличения, амортизации оборудования. Однако доход от продажи продукта в этой фазе намного превышает инвестиционные затраты, вследствие чего в некоторый момент времени t 1 общая сумма дохода стано­вится равной стоимости капитала, вложенного в проект, что свидетель­ствует о достижении точки окупаемости проекта.

Затем проект начинает постепенно устаревать, спрос на его продукт падает, цена продукта уменьшается, что вызывает снижение доходности проекта. В то же время основные средства проекта постепенно устарева­ют и в моральном, и в физическом отношении, в связи с чем на их поддер­жание могут потребоваться увеличивающиеся объемы инвестиций. Ста­новится ясным, что жизненный цикл проекта идет к завершению и во избе­жание превращения проекта в убыточный целесообразно его свертывать, то есть прежде всего прекратить дальнейшее инвестирование .

Интересна практика проектного анализа в организациях Всемирного банка, включающая следующие последовательные фазы проектного цикла (рис. 3).

Поскольку универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует, решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в про­екте, своим опытом и конкретными условиями выполнения про­екта. В этой связи на практике деление проекта на фазы может быть разнообразным – лишь бы такое деле­ние выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта .

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Рисунок 3 – Цикл проекта Всемирного банка

(По Waren C. Baum «Project Cycle», издание Всемирного банка, 1993 г.)

Принципиальная четырехфазная структура

жизненногоцикла

Из понятия управления проектом вытекает принципиальная четырехфазная структура жизненного цикла (рис. 4).

Как правило, проект начинается с обсуждения идей инициатора­ми проекта. И этот период называется фазой инициации проекта.

В течение фазы инициации (или начальной фазы) проекта определяются цели и задачи проекта, оцениваются ключевые характерис­тики проекта, например такие, как риски и прибыль. Фаза инициа­ции завершается принятием решения о целесообразности открытия проекта.

После подписания договоров и контрактов начинается фаза разработки (планирования), в течение которой разрабатывается технический и рабочий проекты предметной части проекта. Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Рисунок 4 – Принципиальная структура проектного цикла (жизненный цикл проекта)

(Примечание – данные работы )

Затем наступает фаза реализации (исполнение и контроль) предметной части проекта, которая завершается вводом нового продукта или услуги в эксплуатацию. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми показателями. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных кри­тических задач, за счет выделения на них большего объема ресур­сов.

С момента подписания акта сдачи-приемки начинается фаза завершения проекта, подводятся итоги, которые затем анализируются. После чего делаются выводы и рекомендации для проведения будущих про­ектов данного профиля и/или проектов в смежных областях.

Фаза завершения заканчивается сводным отчетом по проекту, ко­торый передается в архив, обычно называемый реестром проектов предприятия.

Затраты по фазам проекта

В начале своего развития проект не требует осуществления крупных финансовых затрат или привлечения значительных ре­сурсов. Однако по мере того, как работа по проекту разворачива­ется, затраты на его осуществление существенно возрастают, и лишь при завершении проекта объем затрат начинает быстро снижаться. Диапазон потребности проекта в ресурсах обуслов­лен, прежде всего, типом и сложностью самого проекта.

Процентное соотношение всех затрат по проекту, приходя­щихся на различные фазы его жизненного цикла, отражено на рис. 5.

По предметной составляющей максимум трудозатрат в жизненном цикле проекта приходится на фазу реализации. По управленческой части аналогичная зависимость имеет два максиму­ма: первый – в районе разработки концепции, второй - в фазе за­вершения. Первый максимум трудозатрат связан прежде всего с про­цессами моделирования планирования, организации и исполнения проекта. В это время разрабатывается полный пакет документов на открытие проекта. Второй максимум связан с анализом всех процес­сов проекта, систематизацией и накоплением опыта. С точки зрения персональной значимости для менеджера проекта данный период является самым приоритетным, поскольку именно здесь системно аккумулируется опыт управления. Длительность жизненного цикла проекта по управленческой составляющей превосходит длительность по предметной составляющей.

Рисунок 5 – Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

Примечание: Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта

(Примечание – данные работы )

Расчет будущих затрат

Расчет будущих затрат является непростой задачей. Большая часть затрат по реализации проекта может быть разделена на две категории: единовременные (непериодические) и операционные (периодические). Единовременные затраты вклю­чают такие статьи, как строительство нового завода, закупка оборудования или про­ектирование. Операционные затраты включают повторяющиеся платежи, например заработную плату. Эти затраты можно снизить, если возрастает производительность работников, что видно из кривой обучения (рис. 6).

Рисунок 6 – Система затрат проекта (по Г. Керзнеру)

(Примечание – данные работы )

Идентификация кривой обучения жизненно необходима в процессе планирования, когда определяются статьи затрат. Понятно, что не всегда можно с уверенностью сказать, какой будет производи­тельность работников, как быстро они будут продвигаться по кривой обучения.

Вообще следует иметь в виду, что затраты проекта находятся в прямой зависимости от его масштабов. Для больших проектов необходимо привлечение работников на постоянной основе, тогда как для относительно небольших проектов с тем же жизненным циклом могут требоваться работники только на неполный рабочий день. Следова­тельно, один человек может быть ответственным за множество проектов, которые находятся на разных фазах жизненного цикла. Руководство предприятия несет ответственность за периодическую экспертизу наиболее важных этапов проекта, которая должна происходить как минимум в конце каждой фазы жизненного цик­ла или после ответственных технологических этапов реализации проекта.

Количество фаз и этапов их реализации

в крупных проектах

Применительно к крупным проектам (например, строительство метрополитена) количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Под крупными проектами обычно понимают проекты, которые носят стратегический характер, представляют собой принципиально новые объекты и имеют стоимость более 2 млн. долл. Средние проекты имеют стоимость от 300 тыс. до 2 млн. долл., мелкие проекты - менее 300 тыс. долларов. Крупные проекты в странах Западной Европы и США составляют 20% от общего числа проектов, реализуемых компаниями, и обычно забирают около 80% ресурсов компании. Такие проекты обыч­но реализуются в течение 3 – 4 лет и утверждаются на уровне руководства компаний, мелкие и средние проекты – на уровне руководства подразделениями .

В области информационных технологий (ИТ-проекты) и проектов, выполняемых госбюджетными организациями, оптимально представление жизненного цикла проекта в 6-фазном варианте, но концептуальную фазу разбивают на две: предконтрактную и фазу контрактования, поскольку госструктуры обычно вынуждены выполнять проект по­средством подготовки тендера (предконтрактная фаза), его объявле­ния и проведения с последующим заключением контрактов (фаза контрактования).

Пример соотношения деления жизненного цикла проекта на фазы в разных сферах деятельности представлен в табл. 1.

Важно отметить то, что на практике разрабатываются детальные модели, соответствующие тем или иным типам проектов. В качестве примера можно привести модели жизненного цикла проекта создания нового лекарственного препарата (рис. 7), проекта создания нового образца военной техники (рис. 8).

Таблица 1

Пример соотношения деления жизненного цикла проекта

на фазы в разных сферах деятельности

Общее деление	Госбюджетные организации Казахстана	Строительные проекты	ИТ-проекты	Нефтегазодобывающий сектор экономики
Начальная (концепция)	Инициация	Инициация	Инициация	Инициация (оценка)
	Подготовка тендера	Концепция	Предконтрактная фаза
	Проведение тендера		Контрактование
Фаза разработки	Разработка	Разработка проектной документации	Разработка	Определение
Фаза реализации	Исполнение	Строительство	Реализация	Выполнение
Фаза завершения	Завершение	Завершение	Завершение	Эксплуатация
Примечание – данные работы

Рисунок 7 – Жизненный цикл проекта создания нового лекарственного препарата

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы peшаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Рисунок 8 – Жизненный цикл проекта создания нового образца военной техники

(Примечание – данные работы )

В целом, обобщая вышесказанное, можно отметить, что подход в описании проекта посредством жизненного цикла и фаз на сегодняшний день является одним из самых распространенных системных подходов, обеспечивающих планомерное качественное и эффективное его исполнение. Это означает, что модель жизненного цикла проекта отнюдь не является абстрактной умозрительной концепцией. Наоборот, она выступает реальным инструментом управления проектом, с помощью которого можно осуществлять интеграцию проекта и учитывать его стратегические аспекты. Модель жизнен­ного цикла проекта должна иметь как общие свойства, характерные для любого типа проекта, так и специфические свойства, присущие только данному конкретному проекту. Такое соединение общих типовых харак­теристик и специфических черт необходимо для любой модели, исполь­зуемой в рамках проектного управления, и является его базовым прин­ципом.

Литература:

1. Волков И.М., Грачев М.В. Проектный анализ: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

2. Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Издательство АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. – 312 с.

3. Информационный менеджмент / Под редакцией Н.М. Абдикеева. – М.: ИНФРА - М, 2009. – 400 с.

4. Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел Синтез», 1999. – 784 с.

5. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: В 2-х томах. Том 1. – М.: Высшая школа, 1998. – 416 с.

6. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. – М.: ГУ «МИВТ - Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007. – 287 с.

7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Омега – Л, 2005. – 664 с.

8. Управление проектом: Основы проектного управления: Учебник / Коллектив авторов под редакцией М.А. Разу. – М.: КНОРУС, 2006. – 768 с.