Формирование корпоративной социальной политики предполагает определение ее целей и содержания, т.е. предмета и приоритетных направлений. Решение указанной задачи в рамках стратегического подхода к КСО делает необходимым выявление заинтересованных сторон и их социальных запросов, социальных проблем и тенденций, оценку ресурсных возможностей компании и определение возможного способа реагирования на выявленные запросы и проблемы заинтересованных сторон, формирование системы соответствующих социальных обязательств и их формализацию.

Таким образом, процесс формирования КСП должен начинаться с анализа внутренней и внешней социальной среды ведения бизнеса. Анализ внутренней среды в контексте формирования социальной политики компании предполагает выявление ключевых внутренних заинтересованных сторон, оценку качества человеческого и социального капитала компании, психологического климата в коллективе, уровня корпоративной культуры, степени удовлетворенности персонала компании условиями работы, уровня нефинансовых (кадровых, профессиональных, социальных) рисков. В этих целях могут быть использованы методы измерения стоимости соответствующих нематериальных активов, в частности человеческого и социального капитала компании, анкетирование и интервьюирование различных категорий сотрудников, иные методы экспертной оценки и социометрического анализа.

Анализ внешней среды ведения бизнеса в целях формирования КСП предполагает прежде всего выявление внешних заинтересованных сторон, их запросов, долговременных социальных тенденций и социально значимых проблем; анализ оценки репутации компании внешними заинтересованными сторонами, а также выявление возможных преимуществ ком- паний-конкурентов в социальной сфере (более благоприятные условия труда, более высокий уровень оплаты труда и социальной защиты, корпоративной культуры, возможности карьерного роста и т.д.). В связи с этим немаловажное значение имеет учет особенностей структуры (типа) рынка, поскольку именно особенности конкурентной среды, сложившейся на том или ином рынке, степень интенсивности конкуренции обусловливают необходимость формирования конкурентных преимуществ, в том числе и посредством КСП.

Выявление заинтересованных сторон, их запросов и ожиданий, социальных тенденций и проблем имеет определяющее значение для формирования эффективной КСП и, как следствие, для обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ компании. Как было отмечено в исследовании, проведенном Европейской академией бизнеса и общества (EABIS ), стратегическое управление заинтересованными сторонами является платформой, связывающей корпоративную ответственность и стратегический менеджмент, позволяющей компании усилить и развить свои ресурсы, способности, знания, отношения, социальный капитал и репутацию .

Как отмечалось в главе 7, на формирование современной концепции КСО большое влияние оказала теория заинтересованных сторон. Следствием ее проникновения в концепцию КСО стала персонификация социальной ответственности бизнес-организаций и спецификация ее предмета. В значительной степени именно под влиянием данной теории бизнес осознал необходимость выстраивания корпоративной стратегии и КСД с учетом запросов заинтересованных сторон.

Управление отношениями с заинтересованными сторонами (стейкхолдер- менеджмент) является активно развивающейся областью теории и прак 2

тики управления. Вместе с тем в отечественной управленческой науке проблемы выявления заинтересованных сторон и взаимодействия с ними стали предметом исследования и обсуждения относительно недавно. Как правило, они рассматриваются прежде всего в контексте формирования общей корпоративной стратегии. Предлагаемые подходы, методы и инструменты выявления и позиционирования заинтересованных сторон, механизмы взаимодействия с ними могут быть использованы и в целях выработки социальной стратегии и политики компании, так как носят универсальный характер.

В настоящее время управление отношениями с заинтересованными сторонами для многих зарубежных компаний является обычной практикой и рассматривается ими как неотъемлемое условие построения деловой и социальной корпоративной стратегии. Следует отметить, что базовые принципы построения эффективного взаимодействия компаний с заинтересованными сторонами зафиксированы в серии Международных стандартов АА1000, а также в Глобальном руководстве по отчетности в области устойчивого развития (GRI- 3, GRI-A). В качестве основополагающего рассматривается принцип «включенности»у предполагающий учет запросов заинтересованных сторон на всех этапах процесса управления организацией.

В качестве примера компаний, последовательно выстраивающих систему взаимодействия с заинтересованными сторонами, можно привести Nestle и Unilever. В России первые попытки выстраивания отношений с заинтересованными сторонами продемонстрировала компания «БАТ-Россия» в 2001 г.

Изучение опыта российских компаний, напротив, показывает, что сегодня лишь крупные российские компании, лидеры рынка проявляют заинтересованность в выявлении запросов и ожиданий стейкхолдеров, оценке возможностей их учета в деятельности компании и ее стратегии. Наибольшую активность в этом вопросе проявляют компании, выходящие на международные рынки, либо вынужденные нести большую социальную ответственность (например, градообразующие). Вместе с тем, как показали результаты исследования АМР (2008), сам механизм выявления и взаимодействия с заинтересованными сторонами находится в стадии формирования.

Важно запомнить

Процесс управления отношениями с заинтересованными сторонами (stakeholder management) должен включать в себя четыре взаимосвязанных аспекта: 1) стейкхолдер-анализ; 2) определение характера (способа) реагирования на выявленные запросы и ожидания заинтересованных сторон; 3) формирование механизма взаимодействия с ними; 4) оценку эффективности и отчетность.

• - позиционирование заинтересованных сторон (stakeholder mapping ), т.е. их систематизацию относительно друг друга, классификацию по силе воздействия на компанию с целью выделения ключевых групп заинтересованных сторон;
• - выявление (идентификация) запросов основных групп заинтересованных сторон.

Рис. 93.

На практике выявление (идентификация ) заинтересованных сторон предполагает ответ на следующие ключевые вопросы: какие компании, организации, социальные группы, отдельные лица являются стейкхолдерами компании в настоящее время; какие компании, организации, лица могут являться потенциальными стейкхолдерами; какие группы стейкхолдеров существуют.

Результатом первого этапа стейкхолдер-анализа должно стать четкое представление обо всех группах заинтересованных сторон компании. В контексте формирования КСП последнее предполагает выявление тех групп организаций, социальных групп и лиц, на кого социальная политика компании или реализация какого-либо отдельного социального проекта может оказать прямое или косвенное влияние, а также стейкхолдеров, способных повлиять на формирование и реализацию КСП.

Как показывает практика компаний, осуществляющих идентификацию заинтересованных сторон, чаще всего процесс их выявления производится экспертным путем, а выделение групп заинтересованных сторон - на основе наличия общих интересов, общей проблемы либо равного позиционирования стейкхолдеров по отношению к компании. Среди методов , наиболее часто применяемых компаниями на практике, следует назвать:

• - экспертный анализ внутренней и внешней среды компании (может проводиться менеджером компании по КСО; специально сформированной из представителей различных подразделений компании рабочей группой; посредством опроса руководителей компании и ее структурных подразделений; привлеченными внешними консультантами);
• - анализ информации о компании в СМИ, информационных сетях;
• - диалог с местным сообществом и другими социальными группами.

Результатом выявления заинтересованных сторон может стать составление карты стейкхолдеров компании , которая дает наглядное представление об их количестве и составе. В качестве примера приведем карту заинтересованных сторон ООО «Пивоваренная компания “Балтика”» (рис. 9.4).

Рис. 9.4.

Позиционирование заинтересованных сторон предполагает их классификацию с целью выявления ключевых заинтересованных сторон, что, в свою очередь, требует определения критериев и методов их классификации. Решение этой задачи на практике делает необходимым поиск ответов на ряд вопросов: каковы характер и сила влияния той или иной заинтересованной стороны на компанию; какие из них оказывают наибольшее влияние на финансовые потоки компании и формирование ее конкурентных преимуществ; каков характер влияния компании на заинтересованные стороны.

Как было отмечено выше, методы выявления и критерии позиционирования заинтересованных сторон с целью выработки бизнес-стратегии компании могут быть использованы и в целях формирования корпоративной социальной стратегии и политики. Таким образом, классификация заинтересованных сторон для определения целей и приоритетных направлений КСП может осуществляться на основе следующих критериев:

• - позиция той или иной группы заинтересованных сторон по отношению к компании (внутренние, внешние заинтересованные стороны);
• - характер влияния деятельности компании на заинтересованные стороны (прямой, косвенный);
• - степень зависимости заинтересованных сторон от компании (сильная, слабая);
• - степень заинтересованности стейкхолдеров в компании (высокая, низкая);
• - степень возможного влияния той или иной группы заинтересованных сторон на компанию (сильная, слабая);

характер возможного влияния на стратегию компании (поддерживают, не поддерживают, противодействуют и т.д.);

Значимость той или иной группы заинтересованных сторон для компании (ключевые, развивающиеся).

Указанные критерии позволяют выделить несколько групп заинтересованных сторон (рис. 9.5).

Рис. 9.5.

Классификация заинтересованных сторон, осуществляемая в целях формирования КСП, в первую очередь предполагает выявление группы основных заинтересованных сторон. К этой группе следует отнести лица, группы лиц (социальные группы), организации, сообщества, которые имеют прямое отношение к компании, т.е., с одной стороны, испытывают на себе непосредственное влияние ее деятельности, сильно зависят от нее и, как следствие, демонстрируют высокую заинтересованность в выстраивании долговременных, взаимовыгодных отношений с ней, а с другой - способны оказать на компанию заметное влияние.

С точки зрения позиционирования заинтересованных сторон по отношению к компании основные заинтересованные стороны могут быть подразделены на внутренние и внешние группы. Очевидно, что в контексте формирования КСП основной внутренней заинтересованной стороной является персонал компании. Однако на практике в целях выбора приоритетных направлений КСП и повышения ее эффективности приходится выделять отдельные категории персонала (наиболее квалифицированное ядро, молодые специалисты, женщины и т.д.) для более детального изучения их запросов.

Внешняя социальная среда компании имеет более сложную структуру, что делает задачу выявления внешних заинтересованных сторон достаточно серьезной проблемой. В качестве основных групп внешних стейкхолдеров, как правило, рассматривают население региона присутствия компании, его отдельные категории, различные социальные группы, гораздо реже - общество в целом.

Для компаний, имеющих значительное число заинтересованных сторон, в целях определения приоритетных направлений социальной политики важно выявить ключевые группы (ключевых стейкхолдеров). Поскольку значимость стейкхолдеров для компании традиционно определяется в первую очередь степенью их влияния на финансовые потоки, то к ключевым внутренним стейкхолдерам традиционно относят наиболее важные с этой точки зрения категории персонала: наиболее квалифицированных и эффективно работающих сотрудников, а также сотрудников, занятых в структурных подразделениях, функционирование которых оказывает наибольшее влияние на результаты и эффективность деятельности компании. В группу ключевых внешних заинтересованных сторон следует включить: членов семей работников компании; население регионов, в которых функционируют предприятия компании (последнее особенно значимо для градообразующих предприятий).

Наряду с ключевыми целесообразно выделять группу развивающихся стейкхолдеров , к которой можно отнести группы заинтересованных сторон, способные в будущем стать ключевыми: молодежь, проживающую в регионе присутствия компании (как потенциальных работников), студентов профильных учебных заведений.

Рассматривая классификацию внешних групп заинтересованных сторон, нельзя не обратить внимание на стейкхолдеров, которые имеют косвенное, весьма опосредованное отношение к компании, но вместе с тем, как показывает практика, с одной стороны, способны оказать на нее весьма существенное влияние, а с другой стороны, могут получить либо определенные выгоды от КСД тех или иных компаний (внешние положительные эффекты), либо испытать на себе влияние негативных последствий их деятельности (внешние отрицательные эффекты). Примерами внешних положительных эффектов могут стать повышение качества человеческого капитала и качества жизни, снижение социальных рисков и социальная стабильность, примерами отрицательных внешних эффектов - деградация социального капитала общества, рост социальных расходов государства.

К группе внешних косвенно заинтересованных сторон следует отнести компании-конкуренты, органы государственной власти всех уровней, общественные организации, различные социальные группы и общество в целом. Указанные группы заинтересованных сторон способны оказать влияние и на формирование КСП. Например, КСД компаний-конкурен- тов может заметно обострить конкуренцию на рынке труда, давление со стороны профсоюзов - вынудить работодателя быть более социально ответственным, а давление со стороны СМИ - заставить компанию содействовать решению социальных проблем местного сообщества. Органы государственной власти имеют возможность как стимулировать и поощрять КСД компаний, так и вводить определенные санкции в отношении компаний, демонстрирующих социально безответственное поведение.

Давление со стороны заинтересованных сторон на поведение компании и принимаемые решения может быть столь значительным, что позволяет говорить о возможности появления групп давления. В них могут входить общественные организации, профсоюзы, средства массовой информации, формальные и неформальные сообщества, в том числе и интернет-сообщество. Опыт многих компаний - а среди них немало достаточно известных и успешных - свидетельствует о том, что возможности стейкхолдеров влиять на компанию (в том числе и посредством интернет-технологий, социальных сетей) постоянно растут.

Важно запомнить

Выявление основных групп заинтересованных сторон, выделение группы ключевых стейкхолдеров является основой определения целей и приоритетных направлений КСП, условием ее эффективности.

Следующим этаном стейкхолдер-анализа и вместе с тем шагом на пути формирования КСП должны стать идентификация и оценка (с точки зрения выбора компанией возможного способа реагирования) ожиданий и запросов ключевых заинтересованных сторон, а также формирующихся социальных тенденций.

Решение этой задачи на практике требует поиска ответов на следующие вопросы: какие цели и ценности имеют наибольшее значение для заинтересованных сторон; каковы их запросы и предпочтения, наиболее значимые, с их точки зрения, социальные проблемы.

Очевидно, что на запросы и предпочтения заинтересованных сторон оказывают влияние многие факторы: экономические, социальные, национальные, отраслевые, географические, территориальные, историко-культурные и др. Обобщение опыта крупных международных компаний позволяет говорить о наличии разнообразных и динамично меняющихся запросов и предпочтений основных групп заинтересованных сторон, в частности персонала компаний и местного сообщества.

Отметим лишь две все более очевидные тенденции, характерные для экономически развитых стран мира: 1) формирование новой иерархии ценностей (увеличение значимости свободного времени и расширения возможностей для развития при одновременном уменьшении значимости высокой оплаты труда и карьерного роста); 2) повышение уровня социальной ответственности стейкхолдеров (клиентов, потребителей, персонала и т.д.) и, как следствие, формирование комплекса соответствующих запросов по отношению к бизнесу.

Крайне незначительный опыт российских компаний в плане выявления запросов заинтересованных сторон не позволяет делать выводы о предпочтениях компаний в использовании тех или иных методов стейкхолдер- анализа и их сравнительной эффективности, а также о типичной системе ценностей и предпочтений работников этих компаний.

Анализ публикаций, результатов исследований, точек зрения экспертов свидетельствует о том, что в большинстве российских компаний решение о целесообразности реализации тех или иных социальных программ и проектов основывается не на выявлении запросов заинтересованных сторон, а под влиянием иных факторов: представлений руководства компании, внешнего давления, остроты той или иной социальной проблемы, ресурсных возможностей компании, наконец, коныонктурных факторов. В то же время выявление запросов заинтересованных сторон предполагает выстраивание диалога с ними, мониторинг их интересов и ожиданий на регулярной основе, оценку степени их удовлетворенности реализуемыми проектами и программами, информирование о целях и содержании реализуемых программ и проектов, результатах их осуществления.

Сложившиеся к настоящему времени представления о наиболее типичных запросах тех или иных групп заинтересованных сторон являются результатом экспертных оценок, основанных на данных, полученных в ходе проведения различного рода исследований. В предлагаемой ниже схеме (рис. 9.6) отражены наиболее значимые, с точки зрения ключевых групп заинтересованных сторон (персонала и местного сообщества), социальные запросы и ожидания. Включение в эту схему перечня запросов акционеров, государства и общества позволяет увидеть возможные области пересечения интересов стейкхолдеров в социальной сфере. Вместе с тем очевидно, что данная схема дает лишь самое общее, рамочное представление о возможных социальных запросах и ожиданиях заинтересованных сторон.

Рис. 9.6.

Для определения содержания и основных направлений социальной политики компании важно также провести анализ выявленных социальных запросов и проблем в целях определения характера этих запросов : являются ли выявленные ожидания краткосрочными, отражающими интересы небольшой группы лиц или речь идет о долговременной социальной тенденции (запросе), отражающей интересы значительной части общества. Примером такого рода социальных тенденций (запросов) может служить формирование общественного запроса в отношении повышения социальной ответственности бизнеса, в частности - возрастания ответственности компании как работодателя. В США, странах Европы выпускники университетов среди факторов, оказывающих влияние на выбор компании, в которой они хотели бы работать, все чаще называют фактор репутации компании как социально ответственной. Игнорирование долгосрочных социально значимых тенденций может привести к снижению конкурентоспособности компании и ее устойчивости.

При формировании КСП следует учитывать, что интересы различных стейкхолдеров могут не совпадать. Среди них могут быть те, кто получает очевидные выгоды от деятельности компании, и те, кому деятельность компании наносит ущерб. Классический пример - конфликт интересов акционеров и менеджеров компании, акционеров и персонала, менеджеров и персонала. Реализация социальных проектов и программ также может привести к конфликту интересов. Например, возможно несовпадение запросов работников компании местного сообщества, позиций в отношении оценки приоритетности и последовательности решения тех или иных социальных проблем и их остроты.

В связи с этим встает задана согласования интересов стейкхолдеров , оценки потенциальных выгод от учета запросов одних групп заинтересованных сторон и потенциальных угроз от игнорирования других. Последнее предполагает поиск ответов на следующие вопросы: каковы потенциальные выгоды от удовлетворения запросов определенной группы стейкхолдеров и возможные последствия игнорирования интересов других групп как для них самих, так и для компании; какие группы заинтересованных сторон могут выиграть (проиграть) от реализации тех или иных социальных проектов и программ; чьи интересы в большей степени учитывает реализуемая социальная политика; можно ли избежать конфликта интересов. Неверно расставленные приоритеты, недооценка значимости информирования заинтересованных сторон, пренебрежение принципами выстраивания корпоративной пирамиды коммуникаций может привести не только к снижению эффективности КСД, но и к деградации социального капитала компании.

Важно запомнить

Одной из важнейших задач на этапе формирования КСП, выбора ее приоритетных направлений является анализ ресурсных возможностей компании по реализации выявленных запросов заинтересованных сторон и решению их социальных проблем. Речь идет о финансовых , материальных , человеческих и организационных ресурсах компании, которые могут быть направлены на КСД. Указанные ресурсы принято называть социальными инвестициями.

Основным источником социальных инвестиций выступает прибыль компаний. Последнее объясняет то, что в РФ достаточно широко распространена точка зрения, согласно которой быть социально ответственными и осуществлять КСД могут себе позволить только крупные, финансово устойчивые компании. Конечно, компания, имеющая устойчивые финансовые показатели? может реализовать больше социальных проектов и программ, охватить КСД более широкий круг лиц. Однако, и «просто хороший бизнес», соответствующий требованиям закона, этическим нормам и правилам, базовым принципам ответственности и устойчивого развития, с полным основанием может быть признан социально ответственным. Дело не только в количестве средств, направляемых на КСД, но и в отношении к ним как к инвестициям, способным обеспечить долговременный социально-экономический эффект.

На этапе формирования КСП полезно изучить возможность и целесообразность объединения усилий в реализации тех или иных социальных проектов с другими компаниями, местными органами власти или некоммерческими организациями. Последнее имеет большое значение, так как реализация социальных обязательств в одних случаях способна обеспечить компании конкурентное (новаторское) преимущество, а в других - поставить ее в невыгодное положение по сравнению с компаниями-конкурен- тами (например, в связи с ростом социальных расходов). Кроме того, следует учитывать, что выполнение индивидуальных обязательств компании по сравнению с коллективными обязательствами всегда связано с большим риском.

В то же время освоение повой социальной технологии или реализация социального проекта могут улучшить репутацию компании, создать для нее дополнительные конкурентные преимущества. В результате такой социально ориентированной деятельности могут возникнуть новые социальные стандарты, которые послужат своеобразным входным барьером на рынок для других компаний. Преодоление этих барьеров и внедрение социальных стандартов и технологий в деятельность все более широкого круга компаний будет свидетельствовать о процессе формирования и закрепления института КСО.

Важно запомнить

Анализ ресурсных возможностей компании позволяет определить способ (характер) реагирования со стороны компании на выявленные запросы заинтересованных сторон, определить стратегию или линию ее поведения по отношению к той или иной их группе, а также необходимый объем социальных инвестиций.

Изучение опыта зарубежных компаний показывает, что на практике применяются следующие стратегии : мониторинг выявленных проблем (консультации, переговоры с заинтересованными сторонами); активное участие в решении проблемы и принятие соответствующих социальных обязательств перед заинтересованными сторонами; формирование и реализация соответствующих видов корпоративной политики; сотрудничество в целях совместного участия в решении проблем и удовлетворении запросов заинтересованных сторон, их интегрирование в процесс управления и принятия решений или их игнорирование, нейтрализация, противодействие им. Нетрудно заметить, что указанные возможные линии поведения компании отражают разную степень ее вовлеченности в КСД, доминирующий в компании подход к пониманию содержания и форм реализации КСО. При определении способа реагирования, соответствующей линии поведения компании и оценке связанных с этим возможных рисков целесообразно принять во внимание силу влияния на нее той или иной заинтересованной стороны.

Например, в отношении такой группы стейкхолдеров, как персонал компании (прямые выгоды от удовлетворения запросов которой очевидны, так же как очевиден и высокий уровень угроз, вызванных игнорированием запросов работников), должна быть избрана проактивная линия поведения , предполагающая формирование и реализацию корпоративной социальной политики.

Управление отношениями с заинтересованными сторонами предполагает также выстраивание механизма взаимодействия (системы коммуникаций) с ними (stakeholder engagement): с одной стороны, с целью выявления их запросов, с другой - с целью информирования о приоритетных направлениях КСД, соответствующих решениях, а также о результатах ее реализации и оценки эффективности. Таким образом, данный этап стейкхолдер-менеджмента является одновременно и этапом, завершающим формирование КСП, и процессом, позволяющим получить информацию, необходимую для ее корректировки в дальнейшем.

В России одна из первых попыток отследить основные методы ведения диалога с заинтересованными сторонами, используемые российскими компаниями, была предпринята в рамках исследования АМР в 2008 г. Исследование, проведенное в 2012 г., показало, что принципиальных изменений в этой области не произошло. Результаты исследования подтвердили, что в качестве основных способов коммуникации с заинтересованными сторонами компании рассматривают: обмен мнениями в рамках проведения различных мероприятий (конференций, круглых столов, семинаров - 92% компаний-респондентов); выступления и публикации в СМИ (95%); информирование через корпоративный сайт (89%). Вместе с тем результаты исследования свидетельствуют о том, что заметно возросла доля методов и механизмов двусторонних и многосторонних коммуникаций с заинтересованными сторонами, таких как совместная экспертная работа, участие в работе общественных палат, гражданских экспертизах и общественных слушаниях. В целом эксперты отмечают, что доминируют методы одностороннего информирования заинтересованных сторон о своей деятельности, в то время как способы взаимодействия, позволяющие выявить их ожидания и предпочтения, применяются явно недостаточно. Также обращает на себя внимание то, что компании ведут диалог с ограниченным кругом заинтересованных сторон (государственные органы власти, СМИ, НКО, политические партии, представители местного сообщества).

В связи с этим безусловный интерес представляет изучение опыта зарубежных компаний прежде всего в части выстраивания доверительных отношений руководства компании с персоналом, различные способы ведения диалога с сотрудниками (использование информационных сетей, проведение дней открытых дверей, совместных корпоративных мероприятий, осуществление мониторинга степени удовлетворенности персонала условиями работы в компании, изучение ожиданий, потребностей и предпочтений посредством опросов и т.д.).

Выстраивание диалога с заинтересованными сторонами, в первую очередь с персоналом компании и местным сообществом, посредством регулярных встреч руководства с представителями этих групп, опросов, анализа любой доступной информации (жалоб, претензий, причин перехода сотрудников в другие компании, недовольства местного сообщества, публикаций в СМИ и социальных сетях) наряду с анализом объективных показателей состояния человеческого и социального капитала компании, ее репутации являются важнейшими условиями формирования эффективной КСП.

Выявление запросов заинтересованных сторон, их интересов и наиболее значимых для них социальных проблем, выбор способа реагирования на них позволяет компании выстроить систему корпоративных ценностей , а также соответствующих им целей КСД и КСП , которые могут быть отражены в миссии компании .

Важно запомнить

С позиций современных подходов к стратегическому менеджменту определение и формализацию миссии и стратегии компании следует осуществлять только после выявления и идентификации долгосрочных социальных тенденций и запросов ключевых заинтересованных сторон.

Краткое описание основных задач и функций, реализацию которых предполагает процесс управления отношениями с заинтересованными сторонами, позволяет сделать вывод о том, что стейкхолдер-менеджмент является достаточно сложным управленческим процессом, важным условием выработки как деловой, так и социальной корпоративной стратегии. Применение на практике методов и инструментов стейкхолдер-менеджмента в целях выявления заинтересованных сторон и их запросов является также свидетельством реализации компанией интегрированного или стратегического подходов к КСО.

• Lenssen G., Pertini F., Tencati Л., Lacy P. Guest Editorial // Corporate Governance:International Journal of Business and Society. 2007. Vol. 7. № 4. P. 352.
• Под миссией компании обычно понимают официальную формализованную позицию,отражающую основные ценности и цели, которых она придерживается в своей деятельности(в том числе и в отношении КСО).

Одно из основных изменений в ISO 9001:2015 - повышенное внимание к потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон. Новая версия стандарта требует, чтобы организации определили свои заинтересованные стороны, которые имеют отношение к системе менеджмента качества (СМК), а также их потребности и ожидания, но не приводит конкретных рекомендаций, как это сделать (см. п. 4.2 ISO 9001:2015).

Потому многие организации, внедряющие ISO 9001:2015, задаются вопросами, как определить заинтересованные стороны, их потребности и ожидания и что делать с собранной информацией?

Кто является заинтересованной стороной согласно ISO 9001:2015?

Согласно новой версии стандарта, потенциальными " заинтересованными сторонами" являются клиенты , владельцы, работники организации , поставщики, конкуренты и другие. Т.е. все лица или организации, которые могут влиять на решение или деятельность организации или испытывать их влияние, или считают, что могут испытывать такое влияние (см. п.3.2.3 ISO 9000:2015).

Чтобы соответствовать стандарту, организации должны не только определить заинтересованные стороны, их потребности и ожидания, но и быть в состоянии продемонстрировать, что они учли мнение своих заинтересованных сторон и приняли соответствующие меры.

Например,

Если руководство школы шитья примет решение снять в аренду менее дорогое помещение для занятий в другом районе города, то " заинтересованными сторонами", на которых может повлиять это решение, могут быть владельцы, преподаватели и другие сотрудники школы, потенциальные клиенты, а также те, кто уже обучается в школе, арендодатели и, конечно же, конкуренты .

Владельцев бизнеса и конкурентов будет интересовать, как это отразится на их прибыли, арендодателей – соблюдение условий аренды. Поскольку большинство сотрудников и клиентов школы это женщины, то для них будет особенно важным месторасположение школы, возможность быстро добираться в школу и из школы домой или в детский сад за ребенком (особенно актуально для крупных городов и мегаполисов). Также для клиентов и сотрудников могут иметь значение престижность и безопасность района, в котором будет функционировать школа, и комфортные условия для обучения.

Руководству школы шитья следует учесть все эти факторы до принятия решения и быть готовым продемонстрировать это во время аудита.

Таким образом, очевидно, что каждая организация имеет довольно широкий круг внутренних и внешних заинтересованных сторон с разными потребностями и ожиданиями, которые не всегда совпадают с интересами организации. Удовлетворить потребности и ожидания всех заинтересованных сторон невозможно, нецелесообразно и не всегда необходимо (например, в случае с конкурентами). Да и стандарт этого не требует.

Чтобы выполнить требования стандарта, организации необходимо определить наиболее важные для нее заинтересованные стороны, т.е. чье мнение актуально для нее, и чье мнение она будет учитывать в своей системе менеджмента качества. Организациям следует задокументировать список таких заинтересованных сторон, хоть стандарт прямо об этом не говорит.

Какие заинтересованные стороны важны для СМК?

Безусловно, у каждой организации должен быть свой, уникальный, список наиболее важных заинтересованных сторон. Однако есть некоторые группы заинтересованных сторон, которые имеют особое значение для системы менеджмента качества, практически, любой организации. К ним относятся потребители, владельцы, акционеры, сотрудники, правительство, контролирующие органы, финансовые организации и поставщики.

Хорошим ориентиром при определении важности заинтересованных сторон для системы менеджмента качества могут быть область применения СМК, стратегическое направление, продукция и услуги, политика и цели в области качества, а также процессы организации.

Определяя важность заинтересованной стороны, организация может задавать, например, следующие вопросы:

1. Каким образом и в какой степени заинтересованная сторона может повлиять на:

• достижение организацией своих стратегических целей;
• выполнение организацией политики и достижение целей в области качества;
• достижение процессами организации запланированных результатов;
• предоставление организацией качественной продукции или услуг своим потребителям?

2. Какое влияние это окажет на заинтересованную сторону, и какой может быть реакция заинтересованной стороны, если организация:

• не достигнет своих стратегических целей;
• достигнет или не достигнет своих целей в области качества;
• не сможет обеспечить достижения ее процессами запланированных результатов;
• не сможет предоставить качественную продукцию или услуги потребителям?

Анализ заинтересованных сторон лучше проводить . Очень часто при выявлении и оценке важности заинтересованных сторон применяется широко известный .

Анализ заинтересованных сторон должен быть объективным и разносторонним. Недооценив заинтересованность какой-либо из сторон, организация может столкнуться с серьезными проблемами как, например, предприятие «ХХХ» из примера ниже.

Пример:

На новом предприятии «ХХХ» производство упаковочных материалов по технологическим причинам было запущено на несколько месяцев позже запланированного срока. К этому времени другое местное предприятие « YYY » уже успешно запустило аналогичное производство и заключило контракты на поставку своей продукции, практически, со всеми потенциальными оптовыми заказчиками в данном регионе.

Таким образом, сосредоточившись только на производственном процессе и упустив из виду интересы и поведение игроков на этом рынке, предприятие «ХХХ» после запуска производства неожиданно для себя столкнулось с проблемой сбыта готовой продукции.

Чтобы решить проблему, предприятие «ХХХ» приняло на работу команду профессиональных, амбициозных «продавцов». Благодаря этой команде, в течение следующих нескольких месяцев предприятию «ХХХ» удалось «отвоевать» большую часть рынка в данном регионе и заключить контракты на поставку с крупными оптовыми заказчиками из других регионов.

Однако вскоре объем заказов на продукцию стал превышать производственные возможности предприятия «ХХХ». Поскольку владельцы бизнеса не дали согласие на закупку дополнительного оборудования, руководством предприятия было принято решение остановить процесс привлечения новых заказчиков, а также повысить цену на продукцию.

Владельцы и руководство предприятия «ХХХ» ожидали, что эти меры позволят уменьшить объем заказов до необходимого уровня, а прибыль увеличить. Однако принятое решение вызвало негативную реакцию команды «продавцов», ежемесячный доход которых складывался, в основном, из бонусов за привлечение новых заказчиков и общий объем реализованной продукции. Поскольку их мнение и интересы были проигнорированы руководством и владельцами предприятия, продавцы» перешли на работу к конкуренту и «увели» за собой большую часть заказчиков.

• законодательные, внешние нормативно правовые и нормативные документы (законы, постановления правительства, стандарты, спецификации на продукцию/услуги, отраслевые нормы и правила);
• разрешительные документы (лицензии, разрешения и т.д.);
• заявки потребителей;
• действующие и прошлые договоры с потребителями, поставщиками, арендаторами, арендодателями, банками, страховыми организациями и др. внешними заинтересованными сторонами;
• переписку с потребителями и другими внешними заинтересованными сторонами;
• обратную связь от потребителей и других внешних заинтересованных сторон (опросы, жалобы, претензии, рекомендации, данные оценки удовлетворенности потребителей и т.д.);
• протоколы совещаний с потребителями, подрядчиками и другими внешними заинтересованными сторонами;
• предписания, акты проверок контролирующих органов, отчеты по аудитам;

• внутренние нормативные и организационно распорядительные документы (процедуры, инструкции, приказы, протоколы совещаний и т.д.);
• коллективный договор, трудовые договоры с работниками, учредительные документы;
• внутренняя переписка с сотрудниками, собрания коллектива;
• опросы сотрудников;
• индивидуальные беседы с сотрудниками;