Бюджетирование направленное на эффективность результат. Эффективность бюджетирования. Производственное и коммерческое планирование

"Управление персоналом", 2008, N 7

Принятие управленческих решений на современных предприятиях невозможно без внедрения эффективной системы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности.

Эффективной системой бюджетирования является та, при которой плановый прогноз (расчет) имеет отклонение от фактического результата менее чем на 5%. При таком варианте затраты распределяются более точно и планомерно, в пределах нормы.

Таким образом, бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов отдельных подразделений.

Главной целью бюджетирования является координация всех сторон деятельности предприятия. Проблема заключается в том, что более чем на половине предприятий (на периферии - 70%) система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%.

Сложившаяся в настоящее время на предприятиях ситуация вызывает серьезное опасение, так как бюджет компании является основой для принятия управленческих решений.

Как таковое невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы и т.д. Конечным результатом будет невыполнение основной цели предприятия - стратегии развития.

Можно выделить основные причины, ведущие к снижению эффективности процесса бюджетирования:

Низкая организация процесса;

Несовершенство методик;

Ошибки при планировании в структурных подразделениях;

Некорректные целевые установки;

Неэффективная финансово-экономическая система предприятия.

Основой любой деятельности является написанный регламент, в котором четко оговариваются права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки представления информации, адресаты промежуточных и результативных документов.

Ошибкой руководства большинства предприятий является возложение составления бюджета на одного человека. В данной ситуации может сработать так называемый человеческий фактор - сотрудник может ошибиться, не учесть важные доходы или расходы. Обсуждение и принятие бюджета на предприятии должно происходить коллегиально, при этом круг лиц должен быть строго оговорен в приказе о документообороте на предприятии.

При этом очень важным не только для процесса бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.

Не менее важным является выделение приоритетных статей расходов и рассмотрение бюджета будущих расходов согласно значимости этих статей для производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Исходя из вышесказанного, можно выделить основные требования к организации процесса бюджетирования для предприятий:

Отлаженный документооборот;

Определение круга лиц, ответственных за подготовку, принятие и выполнение бюджета;

Жесткая финансовая дисциплина;

Выстраивание приоритетных статей расходов.

Самым же главным является понимание руководством предприятия важности и необходимости эффективной системы бюджетирования.

Для определения методики расчета бюджета первоначально следует определиться со стратегией предприятия. Цели могут быть различные: увеличение выручки, рентабельности, ликвидности, а также эффективное использование рабочего капитала.

Построение любой долгосрочной стратегической модели на современном предприятии должно начинаться с разработки бюджета продаж исходя из прогнозов его развития.

Следует отметить, что в случае, если расчеты не обеспечивают выполнения стратегии предприятия, следует пересматривать расходные и доходные статьи бюджета, план капитального развития и пр.

Обязательным при осуществлении процесса бюджетирования является наличие трех форм управленческого учета и планирования:

Доходов и расходов;

Движения денежных средств;

Управленческого баланса.

Существенной ошибкой для большей части предприятий является замена управленческого баланса бухгалтерским. Только анализ и прогнозирование трех видов учета позволит прозрачно, точно и полно отразить процессы, происходящие на предприятии, и принять оперативные меры. Необъективное производственное планирование является наиболее частой ошибкой на предприятиях при составлении бюджета. Самое важное, что данная ошибка делает всю дальнейшую работу по бюджетированию бессмысленной.

При этом 80% случаев данной ошибки происходят в производственных структурных подразделениях. Как правило, планирование в этой сфере происходит по принципу "как было, так и будет", с небольшим отклонением в сторону увеличения выпуска продукции.

Реально же остаются без внимания постоянно изменяющийся спрос покупателей, сезонность, изменение сырья, введение ограничений на импорт и т.д.

Для российских компаний сложность возникает в связи с полной зависимостью от импортного сырья, и фактически реально спрогнозировать ассортимент и объемы выпуска производимой продукции не может ни один производитель (особенно в АПК) с самой совершенной системой учета и контроля, с самыми опытными кадрами на срок более года.

Некорректность целевых установок заключается в первую очередь в том, что на всех предприятиях построение краткосрочных планов должно строиться на основе реально заключенных договоров. В действительности построение бюджетов на производственных предприятиях рассчитывается исходя из директив руководства. При таком подходе сотрудники предприятия вынуждены подстраивать расчеты под стратегические планы компании. Необъективность такого подхода гарантирует большое отклонение конечного результата от плановых показателей.

Это лишний раз доказывает необходимость начинать все расчеты бюджетов с бюджета продаж. Зачастую вся финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей.

На многих производственных предприятиях фонд оплаты труда формируется как некий процент от товарной продукции, выпущенной цехом. Это стимулирует рабочих к повышению загрузки оборудования и увеличению выпуска продукции. При этом в валовую продукцию входит и та продукция, которую цех изготовил и передал другим цехам по полной себестоимости. Результатом данного подхода является повышение себестоимости продукции.

Данную проблему можно решить достаточно просто - начислять фонд оплаты труда исходя из количества произведенного конечного продукта, то есть пересчитывать заработную плату работников не в рублях, а в тоннах.

В целом же в конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия в целом. При этом внедрение и использование процедуры бюджетирования и управленческого учета очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия, которые до этого могли остаться в тени.

Для совершенствования системы бюджетирования на предприятиях необходим ряд мер, способных оптимизировать эти процессы:

Поставить перед персоналом предприятия четкие стратегические цели и задачи;

Отладить организацию процессов формирования отчетов и бюджетирования на предприятии, упорядочив документооборот;

Документально определить круг лиц, ответственных за принятие и исполнение бюджета, строго разграничив права и обязанности между этими лицами и структурными подразделениями.

Схема составления бюджета на мясоперерабатывающем

предприятии

┌─────────────┐

┌────────────┤Бюджет продаж├────────────┐

\│/ └──────┬──────┘ \│/

┌─────────┴────────┐ │ ┌─────────┴────────┐

│Переменные расходы│ │ │Постоянные расходы│

└─────────┬────────┘ \│/ └─────────┬────────┘

Бюджетный контроль -- это сравнения фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности с плановыми (бюджетными) на предмет проверки их согласованности по величине и срокам, а также анализ причин отклонений с целью разработки предложений относительно корректирования бюджетов или финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Бюджетный контроль является действенным инструментом стимулирования повышения финансовой ответственности и производительности как отдельных работников, центров ответственности, структурных подразделений, так и предприятия в целом.

Для осуществления контроля за выполнением бюджетов, как правило, используют двухуровневую систему контроля. Нижний уровень -- это контроль за выполнением частичных (функциональных) бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений; при этом контролируются как отдельные показатели сводного бюджета, так и его составных, т.е функциональных бюджетов. Верхний уровень -- контроль за выполнением бюджетов всех структурных подразделов, центров ответственности и сведенных бюджетов по предприятию в целом, осуществляемый непосредственно службами контроллинга. Финансовый менеджмент / Под ред. Г. Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002, C. 238

К основным элементам системы контроля принадлежат:

Объекты контроля -- бюджеты структурных подразделений, частные (функциональные) и сводный бюджеты;

Предметы контроля-- отдельные показатели затрат и доходов, поступлений и расходов (соблюдения бюджета ликвидности, оплаты работы, затрат сырья и материалов);

Субъекты контроля -- службы контроллинга, которые осуществляют контроль за соблюдением бюджетов и подразделения или отдельные работники, которые ответствены за выполнения бюджетов;

Инструменты контроля бюджетов -- методы, процедуры, которые используются в процессе бюджетного контроля.

Деятельность контролера в области бюджетного контроля предусматривает такие мероприятия как:

Идентификация фактических данных;

Расчет отклонений;

Определение причин и факторов отклонений;

Разработка (подбор) ряда мероприятий по корректированию планов и деятельности в целом;

Оценка предложенных мероприятий;

Инициирование решений относительно корректирования планов;

Контроль выполнения скорректированных планов.

Надлежащий бюджетный контроль возможный лишь при условии учета всех операций, связанных с денежными поступлениями и выплатами, доходами и затратами, причем классификация и способы определения отдельных показателей должны быть стандартизированными как во время планирования, так и во время учета. Идентификация фактических показателей и определение отклонений осуществляется на основе данных управленческого и оперативного учетоа, которые являются своеобразным продолжением и детализацией финансового учета.

Расчет и анализ отклонений фактических показателей от бюджетных может проводиться как в абсолютных, так и относительных величинах. Он осуществляется разрезе отдельных периодов и кумулятивно, тоесть с учетом определенной совокупности отчетных периодов. Выявленные в процессе контроля отклонения сигнализируют о необходимости коррекции планов финансово-хозяйственной деятельности.

Конкретные рекомендации относительно корректирования планов должны формироваться лишь после тщательного факторного анализа причин отклонений и их интерпретации, которая является самым сложным элементом бюджетного контроля. Причины отклонений рекомендуется систематизировать в разрезе трех функциональных уровней:

1. Уровень планирования:

Ошибочная оценка развития внешней среды;

Неправильные прогнозы относительно причинно-следственных взаимосвязей между деятельностью предприятия и внешними факторами влияния;

Дефициты в информационном обеспечении или обработке информации, которые привели к нереальным прогнозам.

2. Уровень принятия решений:

Акцептирования ошибочных плановых альтернатив, построенных на заранее неправильных предложениях;

Утверждения плановых альтернатив, отличных от тех, которые в соответствии с обоснованиями являются более реальными к выполнению.

3. Уровень реализации:

Дефициты в качественном и количественном обеспечении материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, которые привели к срыву выполнения плановых показателей;

Дефициты в производственном процессе;

Слабые места в организации производственно-хозяйственной деятельности;

Недостаточная мотивация к выполнению плановых показателей.

По общему правилу в процессе анализа отклонений показатели интерпретируются в контексте их влияния на финансовые результаты и ликвидность (платежеспособность) предприятия. Большей частью на практике проводится факторный анализ отклонений фактических финансовых результатов от бюджетных. Целью анализа является определение и оценка всех факторов, которые обусловили отклонения и разработка на этой основе выводов и предложений относительно преодоления выявленных отрицательных факторов и слабых мест, использования возможных резервов и соответствующей коррекции планов. Особое внимание обращается на анализ прибылей от операционной деятельности и затрат, который может осуществляться в разрезе отдельных структурных подразделений, видов продукции. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент.- 2008.- № 1.

Анализ отклонений фактической прибыли от бюджетных показателей осуществляется, как правило, за такими факторами как:

Влияние изменения объемов реализации; влияние изменения цен;

Влияние изменения ассортимента реализованной продукции;

Влияние изменения величины затрат.

Влияние изменения величины затрат в процессе анализа включает в себя отдельные группы:

Постоянные и переменные затраты;

Затраты на сырье и материалы;

Затраты на персонал.

Анализ отклонений фактических показателей от бюджетных считается основным инструментом оценки деятельности центров ответственности или затрат (прибыльности). Однако он характеризуется двумя основными недостатками:

Учитываются лишь внутренние соотношения между плановыми и фактическими показателями, поскольку базой для сравнения являются результаты деятельности одного предприятия; отсутствие сравнения с показателями деятельности других предприятий предопределяет опасность субъективного трактования результатов анализа и ошибочных выводов;

Расхождения периода, в котором возникли отклонения, с периодами, с которыми проводится анализ и осуществляется соответствующая реакция на отклонение.

Результаты бюджетного контроля целесообразно оформлять в виде отчета о выполнении бюджетов. Анализ отклонений при этом визуализируется в форме диаграмм, графиков, рисунков. В отчетах рядом с фиксацией отклонений поясняются их причины и формулируются предложения относительно корректирования бюджетов или усовершенствования финансово-хозяйственной деятельности. Отчетные аналитические материалы по выполнению сводного и функциональных бюджетов представляют руководству предприятия для оперативной коррекции сводного бюджета предприятия и бюджетов структурных подразделов или центров ответственности. Результаты анализа выполнения бюджетов, относительных показателей и коэффициентов могут обусловить необходимость разработки нового варианта бюджета, который должен начинаться с выбора заданных значений.

На крупных предприятиях, как правило, функционируют комплексные автоматизированные системы бюджетного планирования и контроля (например: ERP-система, Comshare, MPC). Это разрешает максимально оперативно (ежедневно, ежедекадно, ежемесячно) получать информацию о выполнение бюджетов и, соответственно, вносить необходимые коррективы в них с целью повышения эффективности оперативного управления финансами предприятия. Основное значение в планировании с помощью автоматизированной системы состоит, во-первых, в возможности моделировать разные сценарии построения сводного бюджета по разным его параметрам, во-вторых, применить интерактивные средства анализа отклонений, которые дают возможность «расшифровать» отдельные показатели и дойти выводов относительно факторов, которые на них влияют. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика - 2001, C. 203

Бюджетирование начинается с разработки сводного бюджета, то есть плана производственно-финансовых операций, которые составляют план деятельности предприятия на бюджетный период. Бюджет не имеет стандартизированной формы (в отличие от бухгалтерской и финансовой отчетности). Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджет может не содержать одновременно данных о доходах и затратах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок материалов представленные сведения только о запланированных затратах сырья и полуфабрикатов. Структура бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Детализированные разделы бюджета складываются на один год с разбивкой их на кварталы, месяцы, декады, недели или дни.

Основными этапами процесса составления сводного бюджета являются:

Рассмотрение текущей программы, которая включает общие планы, направления и политику, предложения и ограничения, используемые при подготовке бюджетных оценок;

Составление бюджета продаж;

Подготовка других бюджетов менеджерами центров ответственности за поддержки (но не доминированием) персонала бюджетного отдела предприятия;

Переговоры по согласованию основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями предприятия, в результате которых возникают обязательства между ними;

Координация и корректировка по мере продвижения первоначальных бюджетов вверх по системе управления предприятием;

Утверждение высшим руководством и советом директоров основного бюджета;

Состав элементов сводного бюджета, в особенности его операционной части, во многом зависит от вида деятельности организации.

Сводный бюджет -- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей деятельности предприятия и, что разрешает, в определенной мере, повысить стойкость работы организации.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовых бюджетов, они теряют за год до 20% своих доходов. Во избежание этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Сводный бюджет делится на финансовый, операционный, инвестиционный бюджеты.

Бюджет продаж -- план за товарным ассортиментом и объемом продаж каждой номенклатурной позиции и есть отправной точкой для разработки всех следующих операционных бюджетов. Разрабатывается высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга.

Объем продаж и его товарная структура определяют уровень и общий характер деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж -- наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и выручка от них определяются не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, что подданный влияния неконтролируемых факторов, часто с большой частью неопределенности.

Факторы, которые влияют на прогноз объема продаж:

Объем продаж предыдущих периодов;

Производственная мощность;

Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;

Рентабельность продукции;

Ценовая политика, качество продукции;

Конкуренция;

Сезонные колебания.

Существует два основных метода оценки, которые лежат в основе разработки бюджета продаж:

Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривой роста;

Экспертная оценка, полученная путем сбора мыслей руководителей и работников отдела сбыта.

Бюджет производства -- это производственная программа, исходной информацией для разработки которой есть плановый объем реализации и величина запасов. Бюджет производства определяет объем производства для бюджета реализации и для поддержки запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Составляется в натуральном выражении:

бюджет производства = БП + ПЗГПк - ПЗГПн

Где: БП - бюджет продаж; ПЗГПн - прогнозируемый запас готовой продукции на начало периода; ПЗ ГПк - прогнозируемый запас готовой продукции на конец периода

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, которая состоит из затрат материалов, работы и накладных затрат.

Следующий этап разработки сводного бюджета -- составление бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда, бюджета накладных затрат. Для разработки бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов исходной информацией является уровень запасов материалов на начало и конец запланированного периода:

Количество материалов = Мпл - ЗМ н;

Где: Мпл - материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции; ЗМ н - запасы материалов на начало периода.

Бюджет закупок материалов = (Мп + ЗМк -- ЗМн) х Цм.

Где Мп - потребность материалов для производства; ЗМ к и ЗМ н - запасы материалов на конец и на чало периода соответственно; Цм - цена материалов по видам.

Затраты работы зависят от типа и количества выработанной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. На основе этой информации складывается бюджет трудозатрат.

Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж -- первый шаг в процессе составления бюджета. От прогноза продаж зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки материалов, бюджеты трудовых затрат и общепроизводственных затрат. Зелль А. Бизнес-план: инвестиции и финансирование. - М.: Ось-89-2001, C. 60 Взаимосвязь общего бюджета и бюджета средства показаны в табл. 1.1

Таблица 1.1

Взаимосвязь главного бюджета и бюджета средства

По данным элементам бюджета определяется эффективность всей бюджетной системы предприятия в целом.

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 31, 2001

Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий основную, финансовую и инвестиционную деятельность компании. Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.

Самое ценное, что может дать бюджетирование, - это координация всех сторон деятельности компании.

В последние годы наличие процедуры бюджетирования уже становится нормой для многих российских компаний.

Однако, по нашим оценкам, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. (Неэффективной мы считаем такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%.) Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву основного плана любой компании - стратегии развития.

Опыт показывает, что существуют типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес - процесса бюджетирования. Рассмотрим наиболее важные, на наш взгляд, проблемы.

Организация процесса

Основой любого бизнес - процесса является документ, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Жизненно необходимым для бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа - бюджетного комитета. Коллегиальность означает, что его членами должны быть директора по всем направлениям. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, система бюджетирования не имеет смысла.

Очень важным для бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.

Перечислим требования к организации бизнес - процесса бюджетирования:

наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;

организация бюджетного комитета;

установление жесткой финансовой дисциплины;

выстраивание приоритетов в финансах;

четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Все это будет возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования. Следовательно, главным в организации процесса является "включенность" руководства.

Методика бюджетирования

Распространенную ошибку допускают те, кто считает бюджетом отчет о движении платежных средств. Бюджет компании должен включать три формы: отчет о прибыли, отчет о движении платежных средств и баланс.

Отчет о прибыли необходим для оценки рентабельности текущей деятельности компании. Принципиальным в отчете о прибыли является разделение затрат на переменные и постоянные. Это необходимо, чтобы понять, как будут изменяться результаты деятельности компании при изменении объемов производства. В долгосрочной перспективе именно наличие прибыли является залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств.

Основное предназначение отчета о движении платежных средств - это обеспечение платежеспособности компании. Под платежеспособностью мы понимаем способность компании выполнять в полном объеме и в срок платежи, необходимые для нормальной (запланированной) работы компании.

Прогнозный баланс является важнейшим инструментом управления активами и пассивами предприятия. Наиболее актуальными для предприятий являются проблемы оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также вопросы оптимизации структуры источников финансирования. Методологически баланс рассчитывается на основе отчета о прибыли и отчета о движении платежных средств.

Когда система бюджетирования сводится к планированию только одной формы - отчета о движении платежных средств, из оперативного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д. Это сужает проблемное поле компании до решения текущей задачи платежеспособности и не позволяет оценить деятельность компании в целом.

При построении финансовых планов, в первую очередь краткосрочных, требуется раздельное планирование денежных средств и бартера. Это необходимо делать при построении отчета о движении платежных средств и отчета о прибыли.

Следовательно, в отчете о движении платежных средств должны быть две колонки: денежные средства и бартер. Различные платежные суррогаты - векселя, зачеты, долги, в случае если их собираются продать, следует приводить к денежным средствам (посредством рыночного дисконта). Если эти суррогаты планируется использовать для оплаты материалов или услуг, их следует отражать как бартер.

В отчете о прибыли вводить дополнительной колонки для бартера не требуется. Однако для корректной оценки рентабельности необходимо скорректировать выручку и затраты путем приведения бартерных расчетов к денежному эквиваленту исходя из рыночных денежных цен на соответствующую продукцию.

Бартерные операции осуществляются, как правило, по завышенным ценам. Соответственно рентабельность бартерных операций может быть фиктивной в прямом смысле этого слова.

Приведем пример из практики консультантов: завод рассчитывается пятью тоннами литья по цене 20 тыс. руб. за тонну за ремонтные работы, которые подрядчик оценил в 100 тыс. руб. Себестоимость тонны литья составляет 18 тыс. руб. Таким образом, завод получил прибыль 2 тыс. руб. на каждой тонне литья.

Однако реальная рыночная стоимость подобного литья при расчете денежными средствами составляет 12 тыс. руб. за тонну. Более того, организации, которая осуществляла ремонт, это литье не требуется, поэтому она заинтересована продать его как можно скорее, пусть даже за 10 тыс. руб. за тонну, потому что "красная" цена выполненных ею работ составляет 35 тыс. руб.

В результате по документам предприятие получило прибыль 10 тыс. руб. (2 тыс. руб. х 5 т), а в действительности данная сделка принесла убыток. Для того чтобы оценить потери, нами была рассчитана управленческая себестоимость продукции. Стандартная плановая или фактическая себестоимость могут включать в себя завышенные "бартерные" затраты, поэтому себестоимость рассчитывается при условии расчетов за материалы и услуги денежными средствами. В итоге реальные затраты на тонну литья составили 13 тыс. руб. в отличие от 18 тыс. по бухгалтерским данным. Следовательно, реальный результат операции - убыток в 30 тыс. руб. (13 х 5 - 35).

В целях управленческого учета для всех сделок, в которых используются неденежные формы расчетов, должна рассчитываться реальная рентабельность на основе рыночных цен, действующих при условии расчетов денежными средствами. Источником информации о "денежных" ценах могут быть биржевые котировки, прайс - листы изготовителей и посредников и т.д.

Анализ эффективности бартерных сделок необходимо осуществлять еще на стадии заключения договора. Самым оптимальным вариантом в этом случае является проведение бартерных сделок с использованием обеими сторонами исключительно "денежных" цен. Это делает прозрачным анализ рентабельности и не увеличивает налогооблагаемую базу.

Производственное планирование

За последнее десятилетие производственная деятельность большинства промышленных предприятий, в первую очередь машиностроения, претерпела кардинальные изменения. От массового, малономенклатурного производства предприятия были вынуждены перейти к мелкосерийному, единичному производству. Номенклатура выпускаемой продукции на некоторых предприятиях увеличилась на порядок. Резко сократился жизненный цикл модельного ряда.

Соответственно организация производства перестала соответствовать текущим реалиям. Машиностроительные предприятия, как правило, располагали специализированным оборудованием, предназначенным для производства большого количества одинаковых деталей. Рациональной при этом была предметная специализация цехов и участков, когда каждый участок специализировался на изготовлении определенных деталей.

В нынешних условиях объемы производства уменьшились и одновременно расширилась номенклатура продукции. Предприятиям теперь необходимо производить относительно небольшое количество абсолютно разных деталей. Работа на специализированном оборудовании в этих условиях нецелесообразна, так как потребует значительно большего количества переналадок, вызовет увеличение норм расхода материалов и трудозатрат.

В этом случае, как правило, целесообразно использовать универсальное оборудование. Становится предпочтительней операционная специализация участков, когда каждый участок выполняет определенный вид работ: сверление, фрезерование, токарные работы и т.д. Это необходимо для более рационального использования оборудования в условиях, когда производится большая номенклатура деталей, требующая одинаковых технологических процессов.

Ввиду того, что организация производства перестала соответствовать требуемым условиям, многие предприятия стали испытывать сложности с выполнением производственного плана. Невыполнение этого плана ведет к невыполнению плана отгрузок, а значит, к невыполнению плана по поступлениям платежных средств.

В течение последних двух лет в России наблюдается существенный рост промышленного производства. На некоторых предприятиях объем заказов стал ежегодно удваиваться и даже утраиваться. По нашим наблюдениям это относится в большей мере к тем компаниям, которые смогли разработать новые образцы продукции, приближенные к мировым стандартам по качеству и другим потребительским свойствам.

Для этих предприятий на первое место вышла проблема выполнения этих заказов. Даже с учетом, например, двукратного роста объемы производства все еще в десятки раз меньше объемов 15-летней давности. В этом случае для многих предприятий решением может быть более широкое использование аутсорсинга <*>.

<*> Аутсорсинг - отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций.

Аутсорсинг может быть двух видов. Полный аутсорсинг предполагает закрытие какого-либо из собственных цехов и переход на закупку соответствующих изделий или услуг на стороне. Критериями перехода на полный аутсорсинг являются низкое качество, более высокая себестоимость собственной продукции.

Когда предприятие не справляется с выполнением заказов, эффективно использование частичного аутсорсинга, или кооперации. В этом случае компания размещает на сторонних предприятиях заказы на производство отдельных деталей или узлов, производство которых самой компании пришлось бы осваивать или изготовление которых наиболее трудоемко.

В условиях снижения абсолютных объемов производства с одновременным увеличением номенклатуры продукции могут быть целесообразными некоторые изменения технологии производства (например, отказ от изготовления в собственном инструментальном цехе штампов на плоские детали и заказ этих деталей у сторонней организации, располагающей оборудованием лазерной резки).

Однако далеко не все проблемы производственного планирования обусловлены несоответствием потребностей рынка и возможностей предприятий. На многих предприятиях существует проблема недостоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально - техническое снабжение.

Мы видим следующие пути решения этой проблемы. Во-первых, необходим аудит нормативной базы данных по номенклатуре, технологическим маршрутам, нормативам расхода материалов и трудозатрат. Часто нормативная база бывает засорена номенклатурой, которая не производится уже несколько лет, или, например, одна и та же гайка, используемая при сборке двухсот разных конечных изделий, имеет двести различных кодов.

Во-вторых, в значительной мере проблему достоверности нормативной базы решит внедрение сквозной системы САПР, замыкающей на себя конструкторов, технологов, отдел подготовки производства, производственно - диспетчерский отдел, отдел АСУП.

Опыт показывает, что некоторым предприятиям может потребоваться и изменение системы планирования производства. В настоящее время существуют две основные системы - календарное и позаказное планирование.

В календарном планировании объектом планирования является временной период (месяц, квартал), в течение которого должно быть изготовлено определенное количество продукции. Такой подход эффективен при массовом и серийном производстве и подразумевает наличие большого числа покупателей. Производственный цикл (время изготовления продукции) должен быть меньше периода планирования.

В позаказном планировании объектом планирования является заказ от конкретного покупателя. Подобная организация эффективнее в единичном и мелкосерийном производстве при производстве длинноцикловой продукции (время изготовления больше квартала). Используется также при относительно небольшом количестве покупателей.

В новых условиях для некоторых наших предприятий система календарного планирования перестала отвечать их реальному типу производства и становится одной из основных причин неэффективности бюджетирования. В этом случае необходим переход к позаказному планированию.

Иногда целесообразен и более "мягкий" вариант реформирования системы производственного планирования - увеличение периода планирования с месяца до квартала. Это эффективно при увеличении производственного цикла, что может произойти при увеличении доли универсального оборудования, освоении производства более сложных изделий.

Производственное планирование в значительной мере определяет планирование затрат на материально - техническое снабжение. Существуют три основных типа планирования материальных затрат.

Метод "точно в срок" - подразумевает доставку материалов малыми партиями и точно в указанное время, с точностью до часа. В идеале этот метод стремится к доставке материалов непосредственно в производство, минуя склады. Это самый оптимальный метод с точки зрения эффективности использования оборотных средств. Однако в России в течение ближайших лет его широкое использование маловероятно. Основная причина этого - низкая дисциплина выполнения российскими предприятиями договорных обязательств по срокам и качеству.

Метод "обеспечение по дефициту" - достаточно распространен в нашей стране и, на наш взгляд, требует пояснения.

Вероятно, наиболее правильным подходом к планированию снабжения является создание нормативных складских запасов материалов. В этом случае для каждого вида материалов и комплектующих необходимо рассчитать нормативный остаток на складе, который должен постоянно поддерживаться. Начать следует с наиболее затратных материалов. Следует отметить, что учет остатков материалов и НЗП должен быть ежедневным. Решение этой задачи возможно за счет укрупнения складов, сплошной компьютеризации кладовщиков и создания единой внутризаводской сети, объединяющей цеха, ОМТС, отдел АСУП, производственно - диспетчерский отдел. В конечном счете, кладовщики в цехах и на складах должны ежедневно вводить в общезаводскую компьютерную базу остатки на конец дня по всей номенклатуре.

Целевые установки

Построение краткосрочных планов (бюджетов) должно базироваться на реально заключенных договорах. Задачи для подразделений по достижению конкретных показателей должны быть определены на этапе среднесрочного планирования (6 - 12 месяцев). В этом случае у подразделений есть время, чтобы разработать соответствующие программы и начать их выполнять.

В случае директивного установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако достаточно часто в краткосрочном бюджете планируют поступления на следующий месяц исходя из годового бизнес - плана или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договоры.

Финансово - экономическая система предприятия

Иногда сама финансово - экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей.

Еще достаточно часто на промышленных предприятиях фонд оплаты труда цеха определяется как некий процент от товарной продукции, выпущенной цехом. При этом в товарную продукцию входят и те полуфабрикаты, которые цех изготовил, и те, которые передал другим цехам по полной себестоимости. В этом случае, чем больше себестоимость, тем больший фонд заработной платы будет выделен цеху.

В результате стимулируется стойкий интерес к завышению себестоимости той продукции, которая уже выпускается. Более того, никакие программы по снижению затрат в подобных условиях просто не работают. Поэтому за основу при начислении фонда оплаты труда должен браться факт выполнения цехом плана производства по номенклатуре в заданный срок и с требуемым качеством. Главное - не стоимостные показатели, а абсолютные и удельные расходы материальных и трудовых ресурсов.

Возможно, имеет смысл сделать заработную плату рабочих постоянной, не зависящей от объема производства. Во-первых, рабочие могут влиять только на своевременное и качественное выполнение заказа, а их количество определяют отделы продаж и маркетинга. Во-вторых, в рыночных условиях важно не только выполнение объемных показателей, но и выполнение условий договора.

Аналогичная проблема может возникать и при использовании трансфертных (внутренних) цен. В случае затратного механизма определения внутренних цен, т.е. путем прибавления к полной себестоимости фиксированного процента рентабельности, снижение подразделением своих затрат автоматически приводит к снижению подразделением и своей выручки. Если при этом от выручки зависят показатели оплаты и премирования, то, снижая свои затраты, сотрудники подразделения автоматически снижают и свою заработную плату.

Таким образом, при определении внутренних цен, как правило, целесообразно использовать рыночные цены на аналогичную продукцию.

В конечном счете эффективность бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования помогают выявить и классифицировать многие проблемы компании.

• Петренко Игорь Николаевич , кандидат наук, доцент
• Российская академия народного хозяйства и государственной службы

• ПРОБЛЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
• НЕДОСТАТКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
• ЭТАПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
• БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
• БЮДЖЕТ
• ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

В данной статье рассмотрено, что подразумевается под бюджетированием, значимость данной системы для управления предприятием. Встречающиеся сложности на пути разработки и внедрения системы бюджетирования на предприятие, а также ее недостатки.

• Формирование организационной культуры, направленной на развитие предприятия
• Региональные аспекты проблем развития предпринимательства
• Сравнительная характеристика понятий, характеризующих категорию «банкротства» и правомерность их применения в отечественной практике
• Эффективность стратегического управления логистической системой туристского обслуживания

На данном этапе развития российской экономики, особую актуальность приобретает разработка и внедрение системы бюджетирования на предприятии . Так, бюджетирование является центральным моментом всего процесса управления предприятием . Необходимость бюджетирования, как эффективной системы финансового планирования осознана и требует лишь отлично проработанной методики постановки и внедрения на основе имеющегося опыта российских и зарубежных компаний. Однако стоит отметить, что российские компании имеют незначительный опыт применения бюджетирования, а в основном находятся на стадии разработки и внедрения данной системы .

Что же следует понимать под бюджетированием? Под бюджетированием следует понимать сложное экономическое явление, объединяющее в себе процесс составления и принятия бюджетов, а также управленческую технологию, включающую в себя финансовое планирование, учет, контроллинг, которые являются эффективными инструментами управления бизнес-процессами. Теперь становится очевидным, что бюджетирование это также система планирования, учета и контроля финансовых, материальных и других ресурсов, потребляемых и создаваемых организацией в ходе хозяйственной деятельности предприятия, функционирующая на основе бюджета. Из этого можно сделать вывод, о несомненной значимости бюджетирования для организаций.

Составление эффективной системы бюджетирования для любой компании, а тем более крупного предприятия, является сложным многоэтапным процессом. Представители данных компаний боятся столкнуться с «подводными камнями», которые могут встретиться на их пути.

Исследования свидетельствуют, что система бюджетирования в России не пользуется заслуженным вниманием. Применяется в основном для контроля отдельных показателей, но практически не используется для управления активами предприятия, достижения роста капитализации или определения инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности предприятия .

Пренебрежительное отношение к системе бюджетирования у российских организаций можно определить тремя взаимозависимыми причинами :

1. В организации не признана необходимость планирования. В такой ситуации руководители компании планы и бюджеты со своих сотрудников не требуют и не составляют самостоятельно, а сотрудники, следовательно, не заинтересованы в их внедрении.
2. В организации нет понимания того, как надо осуществлять бюджетирование. Это происходит из-за отсутствия методики, по использованию и внедрению данной системы, или она неправильно разработана, итогом чего является не достижение поставленных целей. Либо организация уже пробовала внедрить бюджетирование, но ее постигла неудача, впоследствии чего было принято решение отказаться от данной системы.
3. В организации знают, как внедрить бюджетирование и зачем это нужно, но не хотят.

Отсутствие желания, как такового объясняется пониманием работников компании, что данная система будет легко отслеживать их действия, а также их бездействие, усилится контроль над их деятельностью, система будет более прозрачной и возможно отпадет надобность в излишних трудовых ресурсах, из-за чего данная система саботируется.

Как уже отмечалось ранее, бывают случаи, когда само руководство не видит смысла в бюджетировании, не хочет тратить на его разработку и внедрение ресурсы компании или боится разрушать то, что у них уже функционирует, а соответственно не требуют этого от нижестоящих звеньев.

Вернемся к «подводным камням» встречающимся российским компаниям в процессе внедрения системы бюджетирования и ее функционирования. Выделим основные проблемы и недостатки бюджетирования.

Самым бросающимся в глаза недостатком бюджетирования является его дороговизна. Эффективность системы бюджетирования определяется детальностью и точностью отображения информации по всем отделам предприятия, так же необходимо постоянная корректировка бюджетов, так как возможна потеря актуальности представленных данных. Следовательно, необходимо создание отдела бюджетирования, в котором будут задействованы специалисты в данной конкретной области. А это означает, что на бюджетирование придется потратить не малое количество материальных ресурсов предприятия, которые не известно будут ли они возвращены, а тем более принесет ли бюджетирование необходимую финансовую устойчивость в дальнейшем, ради которой и вводится данная система.

Проблема несоответствия реальных целей компании и цели бюджетирования, может возникнуть уже на первом этапе внедрения бюджетирования, разработка стратегии предприятия и постановка целей.

Еще одним недостатком системы бюджетирования, является этап планирования бюджетов, на нем часто возникает ситуация, когда используются бюджеты на основе плановых показателей прошлого периода. Это может привести к отсутствию развития и повышения эффективности предприятия, что может нести отрицательные черты для предприятия, так как конкуренция на российском рынке с каждым днем растет.

Основной проблемой при выстраивании бюджетов является человеческий фактор. А это уже зависит от порядочности персонала компании. Так менеджер может воспользоваться ситуацией и занизить цели, поскольку данный специалист может заложить в бюджет больше расходов и меньше доходов. Такие махинации сложно отследить руководству компании, а соответственно требуются дополнительно выделять средства для контроля персонала, а значит, опять увеличиваются затраты.

Одной из важнейших проблем бюджетирование является выбор компанией бюджетов, которые она будет формировать. Законодательно не закреплено, какие именно бюджеты требуется формировать, следовательно, это должен решить специалист по бюджетированию. Так могут создаваться лишние бюджеты, либо наоборот отсутствовать нужные.

На этапе исполнения бюджетов может возникнуть проблема задержки передачи данных и проблема недостоверности информации. Результатом возникновения такой проблемы может являться невыполнения плана по бюджету.

На следующем этапе контроля и регулирования исполнения возникает проблема недостаточности контроля и мониторинга бюджета.

При анализе исполнения бюджетов проблемой может стать недостаточность или нерегулярность анализа, что приводит к неверной оценке достигнутых результатов и, соответственно, некорректным бюджетным показателям следующего периода.

Учитывая, все возможные риски его внедрения и осознавая, что плюсы эффективно функционирующей, правильно выстроенной, желательно автоматизированной системы бюджетирования перекрывают все недостатки данной системы. Так сегодня каждая уважающая себя компания понимает, что эффективное планирование ресурсов и грамотное управление финансовыми потоками являются залогом успешного существования в условиях современной российской экономики. Все больше руководителей сталкивается с необходимостью постановки бюджетирования на собственном предприятии, Однако, стоит помнить, что ответственность за эффективность системы бюджетирования лежит на руководителях компании, но участвовать в процессе бюджетирования должна вся команда, профессионализм которой и обеспечит успех развития организации.

Список литературы

1. Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Формирование адаптивных систем бюджетирования предприятий пищевой промышленности // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. 2012. № 12. С. 28-31.
2. Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Совершенствование системы учета затрат на производство продукции // Территория науки. 2015. № 1. С. 127-132.
3. Дупина Т.Н. Порядок составления бухгалтерского баланса // Территория науки. 2016. № 1. С. 176-179.
4. Кабанов В.Н. Модель линии безубыточности при исследовании добавленной стоимости // Синергия. 2016. № 1. С. 39-43.
5. Маматурдиев Г.М., Жоробаев М.Г. Экономико-математическое моделирование прогнозирования затрат в животноводстве// Синергия. 2016. № 1. С. 44-58.
6. Маматурдиев Г.М., Жоробаев М.Г. Концептуальные подходы к исследованию влияния затрат на эффективность агропромышленного производства// Синергия. 2015. № 2. С. 63-71.
7. Мартынов С.В., Мычка С.Ю. Налоги и налогообложение. - Воронеж, 2014. – 53 с.
8. Мычка С.Ю. Эффективность управления предприятием – ключевая задача менеджеров // Территория науки. 2012. № 1. С. 100-103.
9. Шаталов М.А., Ахмедов А.Э., Смольянинова И.В. Направления совершенствования системы учета затрат на производство продукции // Современные тенденции экономического развития. Сборник трудов научно-практической конференции молодых ученых федеральных университетов "Долгосрочные тренды развития экономического образования в современной России". 2015. С. 220-223.
10. Шаталов М.А., Мычка С.Ю. Моделирование сценариев развития предприятий мебельной промышленности на основе внедрения системы бюджетирования // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2015. Т. 3. № 5-4 (16-4). С. 491-494.