Системный подход - это подход, при котором любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход к менеджменту. Системный подход строится на основных свойствам системы: 1. Целостность - не элементы составляют целое, а наоборот, целое порождает при своем разделении элементы системы. Первичность целого - основной постулат теории систем. Целостность систем включает в себя три основных аспекта: В целостной системе отдельные части функционируют совместно, составляя в совокупности процесс функционирования системы как целого. Совокупное функционирование разнородных взаимосвязанных компонентов порождает качественно новые функциональные свойства целого, не имеющего аналогов в свойствах его компонентов. Это означает принципиальную несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее компонентов и невыводимость свойств целостной системы из свойств компонентов. Другими словами, целостной системе присуща неаддитивность. Третий аспект свойства целостности систем заключается в единстве многообразия форм, аспектов деятельности, организационных структур и т.п. в материальной и духовной жизни общества как целого. 2. Взаимозависимости и взаимодействия системы и внешней среды. Система формирует и проявляет свои свойства только в процессе взаимодействия с внешней средой. Система реагирует на воздействие внешней среды, развивается под этим воздействием, но при этом сохраняет качественную определенность и свойства, обеспечивающие относительную устойчивость и адаптивность функционирования системы. Без взаимодействия с внешней средой фирма как открытая система не может функционировать. Вместе с тем, чем меньше возмущений во внешней среде, тем устойчивее будет функционировать фирма. Задача менеджера заключается в прогнозировании ситуаций и принятии мер по адаптации параметров системы к факторам внешней среды. 3. Структурность - совокупность компонентов системы и их связей, определяющих внутреннее строение и организацию объекта как целостной системы. При исследовании системы структура выступает как способ описания ее организации. При исследовании и проектировании системы проводится ее декомпозиция на компоненты, устанавливаются их функции и связи. Оптимальная структура системы должна иметь минимальное количество компонентов, но, вместе с тем, они в полной мере должны выполнять заданные функции. Структура должна быть мобильной, т.е. легко приспосабливаемой (адаптивной) к изменяющимся требованиям и целям. Эволюция структуры системы по содержанию в пространстве и во времени отражает процесс ее развития. 4. Иерархичность – каждый компонент системы может рассматриваться как система (подсистема) более широкой глобальной системы. Например, фирма является подсистемой системы более высокого уровня - корпорации, компании, траста, объединения, отрасли, региона и т.д. В свою очередь последняя является подсистемой более крупного объединения, региона или страны в целом. Страна является подсистемой глобальной системы - мирового сообщества. Если рассматривать отдел (цех) как систему, то для него глобальной системой будет фирма, а подсистемами отдела будут бюро (группы). Технологическое оборудование, находящееся в цехе, является технической системой и одновременно компонентом более широкой для нее социально - экономической системы - цеха. Это свойство систем обязательно следует учитывать при изучении эффективности функционирования любых подразделений фирмы и фирмы в целом. Свойство иерархичности систем проявляется также при струки декомпозиции целей фирмы, показателей товаров, функций менеджмента и т.д. 5. Непрерывность функционирования и эволюции. Система существует, пока функционирует. Все процессы в любой системе (социально - экономической, технической, биологической и т.д.) непрерывны и взаимообусловлены. Функционирование компонентов определяет характер функционирования системы как целого, и наоборот. Одновременно система должна быть способной к обучению и развитию. Источниками эволюции социально-экономических систем являются: противоречия в различных сферах деятельности; конкуренция; многообразие форм и методов функционирования; диалектика развития и борьба противоположностей и др. Каждая фирма, если она хочет успешно конкурировать на рынке, должна изучать параметры перечисленных источников и учитывать их в своей работе. Фирмы, которые не анализируют и не прогнозируют внешние и внутренние источники саморазвития, терпят банкротство. Например, в промышленно развитых странах ежегодно терпят банкротство около 10% фирм. 6. Целенаправленность, означающее обязательность построения дерева целей социально - экономических систем, дерева показателей эффективности технических систем и др. Например, глобальным критерием функционирования фирмы на нулевом уровне дерева целей может быть максимизация прибыли при условии соблюдения законодательных актов, социально - экологических норм и нормативов. Далее с применением методов анализа и синтеза, ранжирования и оптимизации осуществляется декомпозиция целей фирмы до 4-5 уровня. 7. Стремление систем к состоянию устойчивого равновесия, которое предполагает адаптацию параметров системы к изменяющимся параметрам внешней среды, к конкретным ситуациям путем обеспечения высокого уровня организованности системы менеджмента в динамике. К показателям организованности системы менеджмента относят коэффициент пропорциональности (отношение минимального значения анализируемой совокупности параметра к максимальному значению) основных управляемых параметров системы, коэффициенты непрерывности, параллельности, автоматичности, ритмичности частичных процессов, а также управленческих и производственных процессов. 8. Альтернативность путей функционирования и развития. В зависимости от конкретных параметров ситуаций, возникающих при оперативном управлении (налоговая система, таможенные тарифы, конкурентоспособность конкурентов, инфраструктура рынка, надежность поставщиков и т.п.), могут быть несколько альтернативных путей достижения конкретной цели. Отдельные наиболее непредсказуемые фрагменты, например, программы, плана, сетевой модели в связи с высокой неопределенностью ситуации рекомендуется разрабатывать по нескольким альтернативным путям. Альтернативность путей функционирования и развития систем может носить объективный либо субъективный характер. Например, альтернативность развития биологических систем в большей мере носит объективный характер. Развитие биологических систем во многом определяется генетикой и факторами внешней среды. Развитие технических систем определяется субъективными факторами, а их функционирование - надежностью систем. Альтернативность путей функционирования и развития социально - экономических систем определяется как объективными, так и субъективными факторами. 9. Наследственность,характеризует закономерность передачи доминантных и рецессивных признаков на отдельных этапах развития от старого поколения системы к новому. Выделение доминантных признаков системы позволяет повысить обоснованность направлений ее развития. Доминантные и рецессивные признаки по сути являются объективными. Субъективность процесса управления этими признаками должна проявляться в их исследовании, выделении доминантных признаков системы и инвестировании новаций по их развитию. Эта трудная комплексная задача. Поэтому в настоящее время изучением наследственности социально - экономических систем занимаются недостаточно. Результаты исследования наследственности биологических систем в практику внедряются очень медленно.

Теория систем рассматривает процесс как изменение системы. Действительно, любая деятельность - это действия, направленные на достижение результата, который выражается в том, что система обретает новое состояние. С процессами мы сталкиваемся в разработке, технике, химии и даже социологии. Однако каждый из нас ежедневно является участником рабочих процессов. Как показывает опыт, нередко руководители компаний избегают автоматизации и формализации процессов, им это кажется не совсем демократичным «закручиванием гаек». А напрасно. Грамотное построение и управление процессами в компании любого профиля помогает обеспечить адекватное взаимодействие сотрудников, обусловленное ответственностью и вниманием к срокам. Процессный подход не умер - он лежит в основе множества модных теорий управления разработкой, компанией, персоналом. Сегодня мы расскажем, где встречаются процессы, как ими управлять и нужны ли они вам в принципе.

Процессный подход: от кибернетики к менеджменту

Теория процессов определяет процесс как модель поведения, которое заключается в исполнении действий. Как правило, процесс не знает о деталях реализации каждого из действий (поведения системы, которой он принадлежит). Например, в процессе согласования документа в компании заложены сроки и порядок согласования, но процессу всё равно, с какого устройства и в какой географической точке будет согласован документ. Ещё одно важное свойство процесса - это его управляемость, способность подвергаться изменениям извне.

Вообще, говоря о CRM и ERP, все привыкли слышать понятие «бизнес-процесс» и часто дискуссии сводятся к тому, чем отличается бизнес-процесс от процесса. Есть версия, что термин является калькой с англоязычного «business process» (деловой процесс) и составное слово бизнес- не несёт никакой нагрузки, кроме выделения процессов, проходящих в компаниях, из многочисленных процессов (технических, химических, биологических и проч). Собственно, с этой версией легко согласиться, вспомнив, как, например, судебный процесс называют просто процессом, откинув признак.

предсказуемость конечного результата за счёт накопления базы знаний и управления ресурсами внутри проекта

непрерывный контроль качества и создание улучшений за счёт непрерывной оптимизации процессов и их разделения

вовлечённость всех элементов инфраструктуры и всех сотрудников за счёт грамотного планирования на основе результат предыдущих результатов.

В конечном итоге управление процессами снижает себестоимость конечного продукта, даёт экономию на высвобождении и перераспределении ресурсов, делает работу компании прозрачной, но сохраняет гибкость - всегда можно внести изменения в процесс.

Важное отступление: место процесса в системе менеджмента качества (ИСО 9001)

В стандартах сертификации системы качества ИСО 9000 одним из важнейших составляющих достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению любых работ. Вот, что значится в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008:

«Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

A) понимания и выполнения требований;
b) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности;
c) достижения запланированных результатов выполнения процессов и обеспечения их результативности;
d) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Приведенная на рисунке модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами (организации - прим.авт.). Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль в установлении требований, рассматриваемых в качестве входов. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Приведенная на рисунке модель охватывает все основные требования настоящего стандарта, но не показывает процессы на детальном уровне.»

Таким образом, стандарт рекомендует организации определить все основные виды деятельности и научиться управлять ими. В свою очередь, деятельность, использующая ресурсы, имеющая цель и результат, уже рассматривается как процесс. Причём нередко результат одного процесса служит входной точкой другого. Сам стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 обозначает значимыми видами деятельности компании планирование, руководство, анализ со стороны руководства, менеджмент ресурсов (в том числе персонала и инфраструктуры), управление процессами жизненного цикла продукции, проектирование и разработку, измерение, анализ и улучшение.

Процессы в Рули24 - как рулить правильно

«Всё есть процесс» - именно из этого положения мы исходили при проектировании системы Рули24. В посте о росте компаний были схемы, на которых отражены три основных группы процессов в любой компании, вне зависимости от её структуры, коммерциализации и организационно-правовой-формы.

• Руководящие процессы. Они сводятся к трём составляющим: организация, руководство, управление. Для этих процессов важно софтверно заложить грамотный процесс согласования, анализа и сбора данных.

Вот так в выглядит процесс согласования документов: каждый из цепочки получает оповещение о действии и электронно согласует документ. При этом минимизируется человеческий фактор: владелец процесса может в любой момент увидеть, на ком произошла заминка и принять меры. Кстати, подобные процессы настраиваются в Рули в нотации BPMN, и мы не бросаем пользователя наедине с конструктором, а проектируем процессы точно, быстро и под клиента.

Вся аналитика строится в отчётах: пользователь может делать нужные ему выборки и анализировать срезы при помощи фильтров, графического, табличного представления и представления в виде шахматки.

• Основные процессы. Сильно зависят от рода деятельности компании, но почти всегда включают в себя маркетинг, снабжение, продвижение.

Для реализации этих процессов требуется целый арсенал: это и CRM, и планировщики, и календари, и диаграмма Ганта. Действия нескольких подразделений должны быть согласованы и ориентированы на конечную цель.

• Поддерживающие процессы - элементы непосредственного производства и обеспечения основной деятельности. Сюда входят управление персоналом, управление финансами, безопасностью, ИТ-инфраструктурой, бухгалтерский учёт и проч.

Поддерживающие процессы многочисленны и их важно настроить так, чтобы исключить тот же самый человеческий фактор, что и в руководящих процессах. Для этого используется комплексная автоматизация компании с учётом взаимосвязей процессов.

Кроме этого деления, есть деление, о котором сказано выше: на исследовательские, проектные, производственные и информационные процессы. Они находятся не только во взаимосвязи, но и действуют относительно любого объекта или его части.

В механизм управления процессом включает организацию работ относительно четырёх указанных типов процессов. Каждый процесс имеет свой порядок выполнения, форму управления и ожидаемый результат. Входом и выходом процесса являются работы.

В системе представлено несколько форм управления работой. Использование той или иной формы обусловлено как спецификой различных видов деятельности, так и организационными аспектами. Работа с информационными процессами осуществляется с помощью форм управления:

• «Входящий документ» - регистрация внешних входящих документов;
• «Исходящий документ» - регистрация документов, направляемых внешним организациям;
• «Запрос» - универсальный механизм служебной переписки, не зависимо от административной иерархии взаимоотношений.

Работа с исследовательскими и поисковыми процессами

• «Форум» - регистрация коллективной работы, рассылка внутренних документов, механизм обсуждений;
• «Совещание» - механизм планирования совещаний.

Работа с проектными процессами осуществляется через формы управления:

• «Тематика» - форма используется для выделения работ по определённым направлениям;
• «Проект» - форма используется для группировки работ по определённым проектам;
• «Суммарная работа» - регистрация работы общего характера, в состав которой входят работы, назначаемые конкретным исполнителям.
• «Проектное задание» - регистрация конкретного задания исполнителю по проекту.

Работы по производственным процессам регистрируются с помощью форм управления:

• «Бизнес-процесс» - в основе формы лежит описание последовательности работ для достижения определённого результата.
• «Задание» - форма, с помощью которого осуществляется организация работ и контроль исполнения, в зависимости от иерархии служебных взаимоотношений

Как мы уже сказали, входом и выходом каждого процесса является работа. Каждая работа имеет свой жизненный цикл:

В процессе выполнения работ осуществляются следующие функции:

• Создание новой работы – в результате в системе создаётся запись с описанием работы в состоянии «Внимание».
• Ознакомление с работой – работа переводится в состояние «Открыто».
• Выполнение работы – работа переводится в состояние «Активно».
• Регистрация факта исполнения – вводится дата окончания выполнения работы и отчёт по выполненной работе. Работа переводится в состояние «Выполнено».
• Закрытие работы – автор работы проверяет факт исполнения работы и переводит её в состояние «Закрыто». Если результат выполненной работы оказался неудовлетворительным, автор переводит работу в состояние «Закрыто (-)».

Если обратиться к российской разработке (и разработке их СНГ), можно встретить несколько классических CRM со встроенными бизнес-процессами, однако ни одна из них не трактует процесс как компонент каждого звена управления и производства. Мы в Рули24 отталкивались именно от ориентации на процессный подход, а не реализовывали процессы как отдельный модуль или модную функциональность.

Если вы читаете пост не ради интереса к процессному подходу, а выбираете себе CRM или подходящую систему автоматизации всех компонентов вашего бизнеса, загляните под спойлер - там наглядно представлена реализация процессов в интерфейсе Рули24.

Слайды, слайды!

Рули24 Управление процессами – включает в себя 13 задач.

Рули24 Администратор управления процессами – позволяет настраивать виды деятельности, объекты и права пользователей.

Рули24 Органайзер позволяет вести как личный, так и коллективный тайм менеджмент. Здесь планируются и контролируются личные дела, простые производственные (задание, запросы, оперативные задания) и исследовательские работы (совещания и форумы). Планирование можно вести через свой календарь или через календарь сотрудника. Здесь же доступны различного рода файлы и электронные документы. Все виды работ доступны в папке «Мои дела», на которой виджеты отражают новые, открытые и просроченные дела.

В задаче Рули24 Делопроизводство к объектам Органайзера добавляются Входящие, Исходящие и Организационно-распределительные документы. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти документы.

В задаче Рули24 Управление проектами к объектам Органайзера добавляются Тематика, Проект, Суммарная работа, Проектное задание. Все эти работы можно видеть не только в Календаре, но и на диаграмме Ганта и в Планировщике. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти работы.

В задаче Рули24 Управление бизнес-процессами можно создавать типовые бизнес процессы и запускать и отслеживать экземпляры бизнес процессов.

В задаче Рули24 Управление работами собраны все работы из исследовательского процесса (обсуждение), из информационного процесса (делопроизводство), проектного процесса (проектирование) и производственного процесса (производство). Теперь в папке «Мои дела» доступные все работы из этих процессов.

В задаче Рули24 Администратор CRM , CRM, CRM B2B, CRM В2С добавляются Лиды, Сделки, Работы с клиентами В2В, Работы с клиентами В2С. Теперь в папке «Мои дела» доступные и работы из СRM.

Выражаясь условно, все процессы внутри организации лежат между требованиями и удовлетворённостью потребителя. И это как раз есть главный процесс производства блага (товара, работы, услуги). Рассмотрим на примере нашего клиента. Есть банк, в нём стоит Рули24, как мы шутим, в комплектации «люкс». У банка есть два типа клиентов: юридические лица и физические лица. Они предъявляют требования к продуктам: открывают счета, проводят операции, вносят депозиты. Они предъявляют требования к уровню обслуживания, желают наличия клиент-банка, мобильной версии, рассылок и т.д. Банк удовлетворяет требования, а все процессы проходят внутри системы Рули24: от бухгалтерского учёта до аналитики продуктового портфеля и системы внутренних тикетов. При этом все процессы взаимосвязаны, что позволяет сократить среднее время обслуживания и упрощает сбор бизнес-информации, на основе которой как раз и формируются новые продуктовые предложения.

Однако система управления процессами в компании нужна не только таким махинам, как банки, но и практически любой компании. Для более глубокого осознания процессного подхода можно применить так называемый цикл Деминга-Шухарта «Plan - Do - Check - Act» (PDCA). Это «планирование - действие - проверка - улучшение действия». Использование этого цикла позволяет постоянно реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации. Эта концепция нашла глубокое отражение при разработке . Вот так выглядит объёмная модель управления, которая лежит в основе идеи всей системы. Если представить модель интерактивной, становятся понятны взаимосвязи и пересечения всех компонентов.

Форма описания процессов ниже напоминает PERT- диаграмму, т.е. сетевой план-график. Разница в том, что не все работы могут в конкретной реализации производственного процесса выполняться, в зависимости от условий «перекрёстка». Кроме этого, каждая работа может доопределяться (в некоторых своих атрибутах) в зависимости от условий в описании процессов. Но, как мы помним, процесс не знает о реализации процедур и инструкций внутри него.

Итак, мы определились с моделью и составим примерный чек-лист для управления процессами в вашей компании.

• Атомизируйте процессы. Каждый процесс должен быть самостоятельной регламентированной единицей, тогда вам будет легче управлять компанией в целом. К тому же, в случае организации автоматизации компании как сочетания множества мелких процессов, проще выявить и исправить слабое звено, нет необходимости вмешиваться в масштабные процессы. А это здорово экономит время и не позволяет работе встать.
• Структурируйте процессы. Каждый процесс должен иметь владельца, ответственных, точки входа и выхода, процедуры внутри, цель и результат. У процесса должны быть определены параметры времени и метрики его благополучного/неблагополучного завершения. Это только со стороны кажется бюрократией - человеческий мозг быстро адаптируется к удобству автоматизации, к тому же получает дополнительный «бонус»: не нужно держать в голове все дела, напоминания и оповещения сделают работу за менеджера.
• Связывайте процессы - только так получится эффективная модель управления. Связи и зависимости между атомизированными процессами позволят собрать максимум информации о лидах, клиентах, результатах работы и проч, а саму деятельность упорядочить и значительно ускорить.
• Используйте набор инструментов управления процессами (отчёты, воронки, диаграмму Ганта, планы). Это позволит оперативно выявлять проблемные зоны и вносить изменения.
• Непрерывно работайте с процессами, улучшайте их. Даже если в одном месте соберутся лучшие эксперты отрасли, вашей компании и разработчики Рули24, создать идеальный процесс и наладить управление не получится. После очередной итерации необходимо пересмотреть параметры процесса, проанализировать его ход и результат, сопоставить с ожиданиями. после нескольких обкаток получится создать максимально притёртые процессы-«шестерёнки», которые без преувеличения помогут работать вашей компании как часам.
• Включайте в процессы поставщиков, контрагентов, совместителей, фрилансеров. Чем больше элементов вы учтёте, тем подконтрольнее будет ваша компания для вас. Большинство систем автоматизации бизнеса (и Рули24 не исключение) открыты для подключения внешних агентов, но эта возможность редко используется. Нужно помнить, что значимы все, от кого зависит результат.
• Рисуйте процессы на бумаге , исправляйте в рабочих группах, распределяйте ресурсы. В систему автоматизации бизнеса вносить внятный процесс с однозначными узлами, этапами и переходами.

«Кому вы это сейчас рассказываете? У меня небольшой бизнес, ребята на ладони, какие процессы!» - наверняка часть из читателей Хабра подумает именно так. Заверяем вас, вы не правы. Менеджмент компании начинается не с первого дня её существования, а с зарождения самой идеи создания таковой. И именно на этом этапе формируются первые процессы. Начните с малого - автоматизируйте первичные связи и действия, затем наращивайте автоматизацию вместе с ростом управления. Тогда, когда компания вырастет и поток обращений или клиентов станет ощутимым, у вас не возникнет бардака и потребности в его автоматизации. Ведь, как неоднократно здесь шутили коллеги-crm-щики, автоматизированный бардак остаётся бардаком.

Больше чем бизнес-процессы Добавить метки

PAGE 3

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Процессный подход к управлению…………………………………………...4

2. Описание бизнес-процессов………………………………………………….10

3. Моделирование бизнес-процессов…………………………………………...17

Заключение……………………………………………………………………….23

Список литературы………………………………………………………………25

Введение

Бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку. Бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами , ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Целью контрольной работы является ознакомление с бизнес-процессами, а также анализ их описания, моделирования и процессного подхода к управлению на основе самостоятельного изучения литературных источников.

1. Процессный подход к управлению

Мы живем в мире, где скорость реакции решает если не все, то очень многое. Для бизнеса это особенно актуально. Чтобы выжить, компания должна максимально быстро адаптироваться ко всему новому, быть управляемой и маневренной. В маленькой фирме все сотрудники на виду, да и многое руководитель может сделать лично. В более крупных компаниях все значительно сложнее. На предприятиях со штатом в пятьсот, и даже в сто человек, невозможно контролировать каждого отдельного сотрудника. Спасение – процессный подход к управлению.

Процессный подход - это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Процессный подход стал одним из ключевых элементов улучшения качества .

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001 . « Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы ». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат. В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

Принцип взаимосвязи процессов . Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

Принцип востребованности процесса . Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

Принцип документирования процессов . Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

Принцип контроля процесса . Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

Принцип ответственности за процесс . В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

Вход процесса;

Выход процесса;

Ресурсы;

Владелец процесса;

Потребители и поставщики процесса;

Показатели процесса.

Рисунок 1. Элементы процессного подхода

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр. Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация. Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители . Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован. Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

Координация действий различных подразделений в рамках процесса;

Ориентация на результат процесса;

Повышение результативности и эффективности работы организации;

Прозрачность действий по достижению результата;

Повышение предсказуемости результатов;

Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;

Устранение барьеров между функциональными подразделениями;

Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;

Исключение невостребованных процессов;

Сокращение временных и материальных затрат.

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

К таким направлениям относятся:

Всеобщий менеджмент качества (TQM) . Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;

Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход « кайдзен» (kaizen) ;

Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами (Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;

Реинжиниринг бизнес - процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов 20-го века. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.

2. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (стандарт МС ИСО 9000:2000).

На рисунке 2 показана универсальная структурная схема процесса. Несмотря на простоту, она имеет исключительно важное значение с точки зрения методики внедрения процессного подхода. Часто используемое определение, как «бизнес-процесс - это набор последовательных операций», грубо упрощает понятие бизнес-процесса и ориентирует только на задачу разработки схем потоков операций (работ). Чрезмерно упрощенное понимание процесса и реализации процессного подхода не может использоваться, если руководство компании ставит целью построение системы управления на основе процессного подхода.

Рисунок 2. Универсальная структурная схема бизнес-процесса

В понятие процесса включены:

владелец процесса - должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, наделенное определенными правами, имеющее четкую зону ответственности и полномочия;

технология процесса - порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

системы показателей процесса - показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей;

управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;

ресурсы процесса - информация и материальные средства, которые владелец процесса распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса (отношение стоимости затраченных ресурсов к достигнутому результату).

Каждый процесс встроен в определенную систему процессов, которые выполняются как внутри компании, так и во внешних организациях. Требование к процессу определяет вышестоящее по отношению к рассматриваемому процессу руководство («вышестоящий орган управления» на рисунке 2). Управляющая информация (приказы, планы, нормативные документы и т.п.) поступает на вход процесса. При выполнении деятельности и по завершении отчетных периодов вышестоящему руководству поступает отчетная информация. Результатом выполнения процесса являются продукты (услуги), которые на рисунке 2 обозначены как выходы. Потребители получают их и используют для преобразования в другие продукты в рамках своих процессов. Попытки копирования «чужих» процессов (использование референтных моделей бизнес-процессов) заведомо обречено на провал. Система управления процессами каждой организации является ее уникальным ноу-хау, действует в конкретной обстановке и меняется с изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления предприятием имеет смысл только тогда, когда организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц.

Описание бизнес-процесса — текстовое, табличное или графическое представление схемы бизнес-процесса . Проводится, как правило, бизнес-аналитиками компании и служит начальным этапом моделирования и оптимизации бизнес-процессов.

К описанию бизнес-процессов существует масса подходов, из которых следует выделить два стандарта: Data Flow Diagram и Work Flow Diagram — диаграммы потоков данных и потоков работ соответственно.

Процедура описания бизнес-процесса включает

• описание окружения бизнес-процесса (первичные и вторичные входы и выходы, внутренние и внешние поставщики и контрагенты)
• описание структуры бизнес-процесса:
• обозначение взаимодействующих подразделений,
• определение содержания каждой операции,
• распределение обязанностей между сотрудниками,
• обозначение сроков выполнения задач,
• определение входящей и исходящей документации, а также всего документооборота по процессу.

Различают горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов.

При вертикальном описании показывают только работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В этом случае имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами.

При горизонтальном описании бизнес-процесса также показываются, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются горизонтальные связи между различными работами, которые процесс составляют (рисунок 2).

Специалисты по организационному проектированию используют различную терминологию при описании бизнес-процессов. Например, вертикальное описание бизнес-процессов некоторые называют функциональным описанием деятельности, а горизонтальное описание - процессным описанием или просто описанием бизнес-процессов.

В настоящее время существуют три основных способа описания (рисунок 3).

Рисунок 2. Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов

Рисунок 3.Способы описания бизнес-процессов

Первый способ - текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Примером текстового описания фрагмента бизнес-процесса является следующий текст: "Отдел продаж составляет договор купли-продажи и согласует его с Юридическим отделом". Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть из которых является процессными регламентами и представляет текстовое описание бизнес-процессов. Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный не подходит. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент, и доходит до его конца, практически всегда он забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходит дополнительно временя и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать более просто, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и соответственно бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации.

В последнее время интенсивно стали развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует. За счет описания входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более четко описать бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным описанием.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рисунке 4.

Рисунок 4. Схема окружения бизнес-процесса

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса являются внешними.

Если компания использует схему работы <на склад>, то на вопрос что происходит раньше закупка продукции или ее продажа могут быть даны два различных ответа в зависимости от двух различных ситуаций. Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени первичней, чем продажа. Если, при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов подождать пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и подобных ему процессов целесообразно использовать DFD стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.

Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов.

3. Моделирование бизнес-процессов

Понятие «моделирование бизнес-процессов» пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Существует несколько подходов к определению понятия «моделирование бизнес-процессов»:

моделирование бизнес-процессов - это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность;

моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия;

моделирование бизнес-процессов - это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;

моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности.

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.

Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия. Этот метод позволяет дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам организации в совокупности.

Решения по моделированию бизнес-процессов обычно принимается по причинам, представленным на рисунке 5.

Рисунок5. Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов затрагивает многие аспекты деятельности компании:

изменение организационной структуры;

оптимизацию функций подразделений и сотрудников;

перераспределение прав и обязанностей руководителей;

изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное. Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose. Детальное моделирование выполняется на языке UML.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

существующая организационная структура;

документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;

структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;

диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Детальное моделирование бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как есть»;

диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;

диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Моделирование бизнес-процессов в компании может быть направлено на решение большого числа различных задач:

Точно определить результат бизнес-процесса и оценить его значение для бизнеса. Определить набор действий, составляющих бизнес-процесс. Ясное определение набора задач и действий, которые необходимо выполнить, чрезвычайно важно для детального понимания процесса.

Определить порядок выполнения действий. Действия в рамках одного бизнес-процесса могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Очевидно, что параллельное исполнение, если оно допустимо, позволяет сократить общее время выполнения процесса и, следовательно, повысить его эффективность.

Произвести разделение зон ответственности: определить, а затем отслеживать, какой сотрудник или подразделение компании несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом.

Определить ресурсы, потребляемые бизнес-процессом. Точно зная, кто какие ресурсы использует и для каких операций, можно повысить эффективность использования ресурсов посредством планирования и оптимизации.

Понять суть взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями компании и оценить, а затем повысить эффективность коммуникации между ними.

Увидеть движение документов в ходе процесса. Бизнес-процессы производят и потребляют различные документы (в бумажной или электронной форме). Важно разобраться, откуда и куда идут документы или информационные потоки, и определить, оптимально ли их движение и действительно ли все они необходимы.

Определить потенциальные узкие места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы позже для его оптимизации.

Более эффективно внедрить стандарты качества, например ИСО 9000, и успешно пройти сертификацию.

Использовать модели бизнес-процессов в качестве руководства для новых сотрудников.

Эффективно произвести автоматизацию бизнес-процессов в целом или отдельных их шагов, включая автоматизацию взаимодействия с внешней средой — клиентами, поставщиками, партнерами.

Разобравшись в совокупности бизнес-процессов компании, понять и описать деятельность предприятия в целом.

В свою очередь, основной задачей при моделировании бизнес-процессов компании является описание существующих в ней процессов с целью построения их моделей «как есть». Для этого необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой в полной мере, как правило, владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса. Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса (интервьюирования) всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности. Первый вопрос при построении модели «как есть» касается результата рассматриваемого бизнес-процесса. Случается, что получить четкую формулировку результата бизнес-процесса нелегко, несмотря на всю важность этого понятия для эффективности работы компании. После определения результата следует разобраться с последовательностью действий, составляющих процесс. Последовательность действий моделируется на разных уровнях 11 абстракции. На самом верхнем уровне показывают только наиболее важные шаги процесса. Затем производится декомпозиция каждого из высокоуровневых шагов (подпроцессов). На основе собранной информации строится модель обычного, или оптимального, выполнения процесса и определяются возможные сценарии его выполнения со сбоями. Различные сбои (исключительные ситуации — исключения) могут нарушать оптимальный ход процесса, поэтому следует указать, каким образом исключения будут «обработаны», то есть какие действия предпринимаются в случае возникновения исключительной ситуации.

Заключение

На основе изученного материала автор сделал вывод, что бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Он может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Я узнала, что процессный подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную стоимость; а также, интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат. Компания, построенная по процессному принципу, более гибкая и адаптивная. Управление на основе процессов позволит точно знать "Кто и за что отвечает" и как каждая операция влияет на конечный результат. Управление на основе процессов позволит повысить эффективность горизонтальных связей между подразделениями. Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами. Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов. Также я выяснила, что бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Понятие «моделирование бизнес-процессов» пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании. Результатом этого обследование является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению «узких мест» в управлении деятельностью.

Список литературы

1. Адизес И. К. Управляя изменениями = Mastering Change. The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society: пер. с англ./ И. К. Адизес. - СПб.: Питер, 2011. - 224 с.: ил. + 1 эл. опт. диск (CD-DV)
2. Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М. Менеджмент процессов/ Пер с нем. – М.: Эксмо, 2011. – 384 с.
3. Гетманова Г. В. Управление изменениями: электронный курс: С.-Петерб. ун-т упр. и экон.. - Электрон. текстовые дан. - СПб.: Изд-во СПБУУиЭ, 2012 эл. опт. диск (CD-ROM)
4. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013. – 528 с.
5. Дафт Р. Теория организации: Учебник для студентов вузов / пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 736 с.
6. Инновационный менеджмент (Электронный ресурс) Электронное Учебно-методическое пособие / Г.В. Гетманова, электронные текстовые данные, СПб, издательство АУиЭ, 2011
7. Иванова Е.В. Тренинг управления изменениями в организации: к изучению дисциплины/ Е.В. Иванова – СПб.: Речь, 2012 – 292 с.
8. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для вузов/ В.Г. Медынский. – М.: ИНФРА-М, 2011 – 295 с.
9. Распопов В. М. Управление изменениями: учеб. пособие. – М.: Магистр, ИНФРА-М, 2012 – 336 с.
10. Смирнов Ю.Н. Об экономике бизнес-процессов предприятия //Научно-практический журнал «Интеграл» – 2011. - №2;
11. Смирнов Ю.Н Процессно-задачный инжиниринг бизнес-процессов и стандарт управления предприятием // Научно-практический журнал «Интеграл» – 2011 - № 5.
12. Туккель И.Л., Сурина А.В., Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: учебник. – СПб.: БХВ-Петербург, 2011. - 416 с.
13. Управление изменениями: пер. с англ. / перевод А. Лисицина. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012, 227 с.
14. Управление изменениями: Хрестоматия / Пер. с англ.; Высшая школа менеджмента СПб ГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2012 – 496 с.
15. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник для вузов/ Г.В.Широкова, СПбГУ, - 2-е изд. СПбГУ: Высшая школа СПбГУ, 2011 – 480 с.

Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов компании

исчерпание экстенсивного пути развития компании;

потеря «технологической прозрачности» деятельности компании;

позиция руководства компании, осознавшего необходимость изменений и развития и видящего перспективу.

существенный рост бизнеса компании за счет расширения направлений деятельности;

Современные представления об управлении организацией базируются на том, что бизнес необходимо четко определять, измерять, анализировать и улучшать. Все чаще в управлении организацией применяется процессный подход, в основе которого лежит выделение в организации бизнес-процессов (процессов) и управление этими процессами. Управление организацией в этом случае рассматривают как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В практике управления существуют два подхода к организации систем - управление функциями и управление процессами. Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую структуру подразделений, систематизированных по функциональному признаку. Усовершенствованием функциональной модели является управление процессами , составляющими деятельность предприятия.

Процессный подход к управлению организацией имеет значительные преимущества перед функциональным, что способствует прежде всего реализации его системных свойств. Так, если функциональный подход сосредоточен на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с точки зрения того, как реализация функций одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и, соответственно, на общую эффективность конкретного вида деятельности предприятия.

Для обоснования преимуществ процессного подхода необходимо остановиться на основных признаках функционального управления. Исторически первым сложился функциональный подход к управлению, теоретические основы которого были заложены представителями классической теории менеджмента - Ф. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером и их последователями. Такая система управления предполагает четкое разделение труда, жесткую соподчиненность, единоначалие, а также систему норм и формальных процедур, однозначно регламентирующую все взаимодействия как внутри организации, так и с внешними субъектами. Целью функционального управления является контроль над исполнением сотрудниками их функций. Хотя функциональное управление все еще широко распространено в современных условиях, оно порождает множество трудностей: отсутствие ориентации на потребителя, сложная организационная структура, слабое делегирование полномочий и ответственности, бюрократизм, отсутствие ответственного за конечный результат. При преобладающем функциональном (иерархическом) подходе к организации управления перед каждой структурной единицей предприятия (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. При этом, как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные, включая линию «начальник-подчиненный», - сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. В результатах работы параллельных структурных подразделений он не заинтересован.

При процессном подходе внимание концентрируется на системе деловых процессов, формирующих прибыль организации, как на сквозных цепочках действий и работ, пронизывающих организационную структуру. В этом случае каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в рамках конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе сильнее, а вертикальные слабее, чем в случае функционального подхода. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован, поэтому результаты деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес- процессах, что и он, для него важны.

Функциональный подход к управлению оптимален для организацией с простой организационной структурой, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Но для современных организацией характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между многими структурными единицами. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, которым приходится часто модифицировать свои бизнес-процессы, что характерно для рынка с высоким уровнем конкуренции.

Перечисленные подходы к управлению не исключают друг друга и могут сочетаться при матричной структуре управления, да и в целом при функциональном подходе можно использовать определенные бизнес-процессы. В табл. 10 приводится сравнительный анализ двух основных подходов к управлению предприятием.

В пользу перехода к процессному управлению организацией можно привести следующие аргументы:

• - ориентация на потребности потребителя;
• - создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах;
• - лучшее взаимодействие поставщиков и потребителей, понимание их требований;

Таблица 10 - Сравнительные характеристики функционального и процессного подхода в

управлении предприятием

Критерий сравнения	Процессный подход	Функциональный подход
Сущность подхода	Управление бизнес-процессами как совокупностью видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя	Управление предприятием с разделением на структурные элементы по функциональному признаку
Система управления предприятием	Система управления на основе методик управления процессами. Руководители подразделений становятся владельцами процессов	Система управления на основе выделения совокупности функций управления как обособившихся видов управленческого труда
Организационная структура управления	Горизонтальная структура с определением ответственного (владельца) за каждый бизнес-процесс	Жесткая, вертикально структурированная иерархическая система
Анализ деятельности предприятия	Вся деятельность рассматривается как сеть процессов. Системный подход. Привязка к реальной оргструктуре предприятия	Разделение труда по видам деятельности и функциям
Специализация	Выполнение разнообразных функций, требующих широкого круга знаний и творческого подхода к решению проблем	Выполнение сотрудником одной или нескольких подобных простых операций; регламентация труда

Критерий сравнения	Процессный подход	Функциональный подход
Цель производства	Повышение эффективности производства и скорости реакции предприятия на изменения рынка: требований потребителя, действия конкурентов и др.	Выпуск максимального объема продукции, т. е. увеличение прибыли за счет наращивания объема производства
Оперативность принятия решений
Система мотиваций	Заинтересованность в результате (выходе) всего бизнес-процесса	Заинтересованность в результате выполнения своих функций
Взаимодействие между структурными подразделениями	На 100% определено и регламентировано взаимодействие в рамках сети процессов	Конфликты между подразделениями. Взаимодействие подразделений усложнено
Документация системы управления	Полное документирование деятельности. Документация соответствует реальной деятельности и используется практически	Создание дополнительной документации с низкой степенью практического использования
Адаптация к внешней среде	Быстрая реакция на изменения внешней среды, постоянное улучшение результативности и повышение эффективности процесса	Медленная реакция на изменения внешней среды

• - снижается риск субоптимизации при условии управления целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами;
• - отсутствие фрагментации ответственности за процесс (существует владелец процесса);
• - облегчение контроля времени выполнения работ и ресурсов.

«Ориентация на процесс» является одной из базовых управленческих концепций философии всеобщего качества. Впервые принцип управления процессами сформулировал В.Э. Деминг в рамках концепции непрерывного улучшения качества. В частности, девятый принцип его 14 положений гласит: «Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства должны работать как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении различных материалов и спецификаций», а в пятом принципе говорится о необходимости создания системы управления качеством процессов: «Ищите проблемы. Это обязанность руководителя - постоянно совершенствовать систему (проектные работы, поступающие материалы, сочетание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудования, подготовка персонала, контроль, переподготовка)» .

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Таким образом, любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление (владелец процесса) и ресурсы. Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за его результат.

По отношению к получению добавленной ценности продукта целесообразно выделить следующую классификацию бизнес- процессов (рис. 16):

Рисунок 16 - Классификация бизнес-процессов организаций

• - бизнес-процессы управления - обеспечивают общий менеджмент организации в целом;
• - основные бизнес-процессы - образуют «жизненный цикл» продукции организации, создают ее потребительскую ценность для потребителей; критериями эффективности таких процессов являются качество, точность и своевременность выполнения заказа;
• - вспомогательные бизнес-процессы - не добавляют ценность продукта, но увеличивают его стоимость (например, финансовое обеспечение деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание и т. д.);
• - бизнес-процессы развития нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе, обеспечивая не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности предприятия в перспективе.

Основная область применения бизнес-моделей, представляющих собой формализованное описание бизнес-процессов, - это совершенствование бизнес-процессов. В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанный германской фирмой IDSScheer.

ARIS поддерживает четыре типа моделей (и множество видов моделей в каждом типе), отражающих различные аспекты исследуемой системы:

• - организационные модели, представляющие структуру системы - иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;
• - функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев - функций, необходимых для достижения поставленных целей;
• - информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;
• - модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования, в частности UML. Процесс моделирования можно начинать с любого из типов моделей. Для получения информации о реальной длительности процессов необходимо использовать другие инструменты описания, например MSProject.

Рассмотрим основные этапы по описанию бизнес-процесса.

Первым шагом является составление обобщенной схемы процесса. На такой схеме приводится весь процесс в виде одного блока (функции) и обозначаются границы и внешние интерфейсы в виде событий. Такая схема позволяет получить общее представление о процессе. В совокупности такие обобщенные процессы складываются в цепочку, начиная с поставщиков и заканчивая потребителями предприятия.

Следующее действие - определение функций, т. е. операций процесса. На данном этапе детализируется вышеизложенная обобщенная схема. Необходимо сначала определить все действия, происходящие в процессе.

Следующий шаг - это составление событийно-функциональной цепи. Сначала необходимо расставить функции в последовательности их исполнения. При составлении событийнофункциональных цепей необходимо задавать следующие вопросы для каждой функции (операции) процесса:

• 1. Какое действие выполняется?
• 2. Возможны ли другие варианты продолжения процесса?
• 3. Какая операция следующая?
• 4. Что может помешать течению процесса и к чему это приведет?

Следующее действие - определение исполнителей процесса и добавление их к схеме. Всех участников необходимо обозначить на схеме, определив тип участия в названии связи на диаграмме.

Необходимо определить документы и ресурсы, используемые в процессе и отобразить их на схеме. При описании информационных объектов (документы, файлы, папки, телефонные переговоры) необходимо указывать тип носителя (устройства передачи). Это будет иметь большое значение при анализе и дальнейшей автоматизации процесса. На уровне обобщенных схем удобно состыковывать процессы верхнего уровня, чтобы конечное событие одного процесса являлось начальным событием следующего, и так - до момента выхода процесса за пределы организации.

Завершающим мероприятием описания бизнес-процесса является определение функций процесса. С прохождением всех этих этапов получается полная схема процесса. На данном этапе детализации уже можно согласовывать передаваемые ресурсы и используемые средства коммуникации.

Итак, в основе процессного управления определяющим является бизнес-процесс. Бизнес-процесс ориентирован на потребителя. Акцент на процессах, производящих ценности для потребителя, а не на каких-либо других частях бизнеса, подчеркивает нацеленность на результат. Анализ реальных процессов показывает, что далеко не все из них являются процессами, производящими ценности, т. е. собственно бизнес-процессами.

Необходимо выделить следующие основные преимущества процессного подхода в области выделения бизнес-процессов:

• - бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса;
• - технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку.

При неграмотном формировании бизнес-процесса могут возникнуть ошибки, которые снижают эффективность его реализации. Следовательно, эффективность бизнес-процесса - это прогнозная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации.

Перед российскими предприятиями стоит задача повышения их управляемости и эффективности. В этом смысле процессноориентированный подход предполагает управление на основе ранее заданных принципов, соблюдение которых само по себе способно существенно повысить эффективность деятельности организаций. Выделение бизнес-процессов является наиболее важным этапом создания системы процессного управления, так как формирует область процессного управления. Как было сказано выше, эта процедура может приводить к различным результатам в зависимости от используемых при ее осуществлении подходов. С учетом утвержденного стандарта ISO можно предложить следующую систему принципов разбиения деятельности организации на процессы.

• 1. Количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации.
• 2. Разграничение между процессами целесообразно провести по границам крупных структурных подразделений.

В зависимости от особенностей предприятия составляется перечень процессов, которые осуществляются на предприятии. При этом целесообразно соблюдать следующие принципы:

• 1. Основных процессов должно быть не более 9, так как руководитель не может эффективно воспринимать информацию от большего количества направлений деятельности.
• 2. При выделении бизнес-процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (владелец процессов).
• 3. Владелец процесса должен обладать необходимыми ресурсами, полномочиями, с тем чтобы влиять на ход процесса и его результаты. Должны быть установлены показатели эффективности процесса.

Важнейшей целью реализации процессных технологий является обеспечение эффективной жизнедеятельности организации в динамично изменяющейся внешней среде. Задачей механизма управления в условиях процессного подхода является создание условий осуществления комплексной программы планируемых организационных изменений, включающей качественное совершенствование бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, проведения модернизации в целях существенного повышения эффективности деятельности российских предприятий.

А уже реализация процессного подхода подразумевает определение и описание существующих бизнеспроцессов и порядка их взаимодействий в общей сети процессов распределение ответственности за бизнеспроцессы управление бизнеспроцессами на основе цикла PDC. Вчетвертых процессы существуют для создания результата необходимого потребителям. Можно ошибочно пойти по простому пути проектирования процессов – представить каждую функцию организации как отдельный процесс в результате которого чтото производится затем объединить полученные процессы...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

ЛЕКЦИЯ 6 . ПРОЦЕССНЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ

6 .1 Процессный подход

Существует четыре основных подхода к управлению организациями:

классический, или традиционный подход;

процессный подход;

системный подход;

ситуационный подход.

Суть традиционного подхода: отдельно рассматривается работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, организационная культура и т.д.

Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма (атаки)» (с аргументами «за» и «против»), с использованием кейсов (от англ. «случай») – деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения.

Существует несколько различных толкований процессного подхода к менеджменту. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000:2001 под процессным подходом понимается «систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и особенно взаимодействия таких процессов» . На практике популяризация стандарта и неправильное толкование его теоретических положений привели к искажению теоретических основ менеджмента и рассмотрению процессного подхода как представление деятельности в виде сети процессов. Так, например,] дается определение процессного подхода как «применение системы взаимосвязанных процессов для управления деятельностью и ресурсами организации». Но рассмотрение системы как «сети» взаимодействующих процессов – это системный подход .

Процессный же подход к менеджменту – это подход к менеджменту как к непрерывному процессу, осуществляющемуся посредством взаимосвязанных и взаимодействующих функций управления таких, как планирование, организация, контроль, анализ и др.

При этом подходе каждая управленческая функция также является процессом, так как состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Таким образом, под процессным подходом, прежде всего, понимается использование цикла управления, включающего большое количество управленческих функций. А уже реализация процессного подхода подразумевает определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействий в общей сети процессов, распределение ответственности за бизнес-процессы, управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA .

В справочной литературе по менеджменту качества, в стандартах семейства ИСО 9000 часто упоминаются понятия «процесс», «бизнес-процесс», «деловой процесс». Однако четкого и общего определения этих терминов в теории современного менеджмента нет. При описании процессного подхода разные авторы предлагают свои определения.

Определение, предложенное Эрикссоном в своей работе « Ericsson Quality Institute . Business Process Management », является наиболее полным и конкретным : «Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы организации для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей» .

Мы считаем возможным на основе этого определения уточнить ключевые моменты определения процесса в рамках методологии процессного подхода.

Во-первых, процесс организации – это группа действий.

Во-вторых, эти действия логически связаны, а не случайны.

В-третьих, все действия реализуются для достижения общей цели.

В-четвертых, процессы существуют для создания результата, необходимого потребителям.

Анализ различных подходов к определению процессов показывает, что развитие и распространение знаний в области моделирования управленческой деятельности и построения систем менеджмента привело к сближению двух понятий: «процесс» и «бизнес-процесс».

К основным терминам процессного подхода, касающимся описания процессов или их отличительных характеристик, относятся: руководитель (владелец, хозяин) процесса,

• ресурсы процесса,
• потребитель процесса,
• вход процесса, выход процесса,
• управляющие воздействия, поставщики,
• сеть процессов,
• функционирование процесса,
• ход процесса.

Руководитель (владелец, хозяин) процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, материальные и информационные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.

Под термином «входы процесса» понимаются объекты, преобразуемые процессом для получения результата процесса, или так называемых «выходов» процесса [.

Выходы процесса – это результат (продукция или услуга) выполнения процесса, а также информация, решения. Выходом процесса является также промежуточный результат процесса.

Ресурсы процесса – это оказывающие воздействие факторы, необходимые для выполнения преобразований, но сами не преобразуемые. К ним относятся информация, финансы, материалы, персонал и его навыки, инфраструктура, среда, программное обеспечение. На практике бывает сложно разделить, что относится к ресурсам, а что к входам. Репин В.В. и Елиферов В.Г. в свое работе предложили условную грань между входами и ресурсами провести следующим образом: входы – это то, что приходит от других процессов и подвергается преобразованию в выходы. Ресурсы – это то, что изначально в распоряжении владельца процесса.

Потребителем процесса называют субъект, который получает результат процесса [там же, с. 24; 33, п. 3.3.5]. Потребитель может быть:

• внутренний – находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего процесса;
• внешний – находящийся за пределами организации и использующий результат деятельности (выход) организации.

Поставщик процесса – субъект, предоставляющий, обеспечивающий вход процесса. Поставщик может быть внутренним и внешним по отношению к процессу.

Воздействия, которые устанавливают, регулируют процесс и влияют на него, но не преобразуются им, называют управляющими. В организации существуют внутренние и внешние управляющие воздействия . Внешнее управление для процессов вуза включает принятые законодательные требования, требования внешних органов управления. Внутреннее управление включает внутриорганизационные требования и нормативную систему.

Необходимо определить, что понимается под функционированием процесса. В словаре русского языка С.И. Ожегова «функционировать» означает действовать, быть в действии, работать. Функционирование процесса – это выполнение им своих функций, осуществление различных направлений деятельности ради достижения цели процесса. Функционирование процесса – это изменение прежнего состояния процесса, связанное с преобразованием, развитием, совершенствованием его основных элементов.

Если речь идет о части выполнения процесса, то используются термины «операция», «работа», «действие». Рассматривая в целом выполнение процесса, мы будем использовать термин «функционирование». В случае рассмотрения последовательной смены действий или развития процесса будем использовать термин «ход процесса».

Определение границ бизнес-процессов

Немаловажной проблемой при внедрении процессного подхода является определение границ бизнес-процессов. Возможно выделить четыре основных подхода к определению границ процессов: процесс – последовательность действий, сгруппированных:

1. по виду деятельности (схожие функции);
2. по результату деятельности;
3. по важности ожиданий потребителей;
4. по добавленной ценности;
5. по разделам стандарта ИСО 9001.

Первый подход ориентирован на определении последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения. Применяется такой подход в основном при работе над различными проектами автоматизации и в организациях с проектным управлением. Недостатком такого подхода является идентичность процессов функциональной иерархии и, как следствие, сложность в соблюдении одного из принципов процессного подхода, определенного М. Хаммера, Дж. Чапли, Саймон: «один процесс – одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса».

Во втором подходе деятельность группируется по принципу выделения потребителя и продукта для него. Подход основан на выделении процессов по результатам деятельности и представлен в менеджменте наиболее известными моделями данного подхода: тринадцати-, восьмипроцессными универсальными моделями и моделью Шера. Основной проблемой при использовании такого подхода в идентификации процессов может стать определение самих результатов. Можно ошибочно пойти по простому пути проектирования процессов – представить каждую функцию организации как отдельный процесс, в результате которого что-то производится, затем объединить полученные «процессы» и получить предыдущую модель «по виду деятельности».

Третий подход – выделение последовательности элементов: стратегия предприятия, заинтересованные стороны, ожидания в отношении продукции или услуг, процессы

В целом этот подход заключается в формировании стратегии организации, которая определяется заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или частными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее процесса). Эти стороны имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией благодаря процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства.

При этом подходе идентифицируются заинтересованные стороны организации, очевидные ее потребители, определяются и ранжируются ожидания в отношении организации, формируется четкая ее стратегия.

Интересна для рассмотрения реализация этого подхода в методике выделения процессов, разработанной Кухаревой Л.В.. Суть метода заключается в том, чтобы использовать подходы концепции Lean на этапе выделения процессов, ориентирования организации на потребителя и закладывания основ для процессного подхода. Методика включает 7 шагов:

1. выделение потребительских групп;
2. выделение этапов, характеризующихся различными ценностями потребителей;
3. определение ценностей каждой потребительской группы на различных этапах взаимодействий;
4. структурирование ценностей;
5. выделение бизнес-процессов;
6. выделение подпроцессов;
7. выделение вспомогательных процессов.

Методология процессного подхода изначально формировалась в рамках бизнес-организаций и потребительская ценность (результат бизнес-процессов) рассматривалась как экономическая категория, которая соотносит стоимость издержек, необходимых для получения прибыли, и величину самой прибыли. С развитием методологии процессного подхода определение ценности расширилось. Под ценностью с точки зрения организации стала пониматься «…такая характеристика продукции или услуги (в сочетании со временем и местом ее поставки), за предоставление которой потребитель готов заплатить или, по меньшей мере, за предоставление которой он будет благодарен».

Четвертый подход ориентирован на выявление цепочки создания ценности в организации. Цепочка ценности состоит из ключевых последовательных действий, необходимых для продвижения продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конкретному потребителю. Ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге. В цепочке выделяются основные процессы, обеспечивающие цикл производства, и бизнес-процессы, поддерживающие и сопровождающие жизненный цикл продукции.

Таким образом, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость каждого процесса. В этом случае границы процессов находятся там, где каждый внутренний процесс что-то добавляет к ценности продукта или услуги .

Цикл PDCA в процессном подходе

Концепция PDCA присутствует во всех сферах нашей профессиональной и личной жизни и используется постоянно, формально или неформально, сознательно или подсознательно во всем, что мы делаем. Каждая деятельность, неважно, насколько она простая или сложная, подпадает под этот никогда не прекращающийся цикл:

PDCA является динамичным циклом, который может быть применен внутри каждого процесса организации, а также по отношению к системе процессов в целом.

Поддержание в рабочем состоянии и постоянное повышение способности процессов может быть достигнуто путем применения концепции PDCA на всех уровнях внутри организации. Эта концепция применяется в равной степени к стратегическим процессам высокого уровня, таким как планирование, и к простым производственным видам деятельности, осуществляемым как часть процессов создания продукции.

Цикл PDCA применяется к процессам следующим образом:

"Планируйте" установите цели и процессы, необходимые для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации;

"Делайте" внедрите процессы;

"Проверяйте" проводите мониторинг процессов и продукции и измеряйте их по отношению к политике, целям и требованиям к продукции и сообщайте о [полученных] результатах;

"Воздействуйте" предпринимайте действия по постоянному улучшению функционирования процессов.

Классификация процессов

Анализ использования процессной ориентации показывает, что списки процессов различных организаций, в том числе и вузов, содержат разное количество бизнес-процессов, отличаются границами процессов и классифицируются по-разному. С другой стороны, различные организации выполняют схожую деятельность и могут иметь идентичную систему процессов.

Существует много способов классификации бизнес-процессов.

Классификация процессов

Классификационный признак
Уровень управления	Суперпроцесс Гиперпроцесс Макропроцесс Процесс Субпроцесс (подпроцесс)
Назначение	Бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы) Обеспечивающие (обеспечения ресурсами, менеджмента ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные) Менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства)
Вид охватываемой деятельности	Процессы планирования деятельности Процессы осуществления деятельности Процессы контроля и анализа Процессы принятия решения Процессы регистрации фактической информации
Степень важности для создания ценности	Процессы, создающие ценность Процессы, создающие возможности для создания ценности Поддерживающие процессы
Степень взаимодействия с потребителями	Внешние процессы Внутренние процессы
Значимость для реализации стратегии	Стратегические процессы Тактические процессы
Область формирования	Внутрифункциональные процессы Межфункциональные процессы
Уровень подробности рассмотрения	Процессы верхнего уровня Детальные процессы Элементарные процессы
Структура	Индивидуальный процесс Функциональный или вертикальный процесс Деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный процесс
Структура стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2001	Процессы высшего руководства Процессы менеджмента ресурсов Процессы жизненного цикла Процессы мониторинга, измерения и улучшения
Взаимодействие процессов	Процессы, взаимосвязанные по управлению Процессы, взаимосвязанные по входу Процессы с обратной связью по управлению Процессы с обратной связью по входу Процессы с взаимосвязью «выход-механизм»

Используя системный подход и подразумевая под элементами процессы, группа авторов предлагает следующую классификацию процессов по уровням управления в рамках деятельности организации:

• суперпроцесс,
• гиперпроцесс,
• макропроцесс,
• процесс,
• субпроцесс (подпроцесс).

Данная классификация позволяет рассматривать взаимодействие процессов организации с процессами внешних заинтересованных сторон на уровнях суперпроцесса. В других вариантах процессы делят на процессы первого, второго, третьего и т.д. уровней.

Основная часть авторов работ, посвященных процессному подходу, делят процессы по степени влияния на удовлетворенность потребителя на две группы: основные и вспомогательные. Основные процессы касаются функционирования жизненного цикла продукции или услуги и добавляют ценность для потребителя. Вспомогательные процессы не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов.

Необходимо заметить, что при классификации процессов по назначению наблюдается большое разнообразие в наименовании их категорий, однако подход применяется один. Выделяют:

• бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы);
• обеспечивающие (обеспечения ресурсами, менеджмент ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные);
• менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства).

Часто обеспечивающие процессы и процессы управления объединяют в класс вспомогательных процессов или расширяют классификацию, дополняя ее процессами развития.

О.П. Глудкин выделяет процессы трех видов по структуре :

• индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;
• функциональный или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;
• деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании.

Классификация Р. Гарднера основывается на теории М. Портера о цепочке ценности и содержит три группы процессов по степени их важности :

• процессы, создающие ценность;
• процессы, создающие возможности для создания ценности;
• поддерживающие процессы.

В этой классификации ко второй группе относятся процессы, которые не вносят прямой вклад в создание ценности, но необходимы для обеспечения функционирования процессов. К третьей группе – процессы, которые не создают ценности и не обеспечивают возможность создания ценности, но необходимы для поддержки деятельности организации.

Классификация М. Кагонова предусматривает деление процессов на процессы системы менеджмента и процессы создания продукции .

Ю. Адлер предложил деление бизнес-процессов на внешние процессы, порождающиеся, как правило, потребителями, и внутренние процессы, в функционировании которых отсутствует взаимодействие с потребителем.

Одна из часто используемых классификаций опирается на структуру стандарта серии ИСО 9000.

В соответствии со стандартом процессы или бизнес-процессы делятся на :

• процессы высшего руководства;
• процессы менеджмента ресурсов;
• процессы жизненного цикла;
• процессы мониторинга, измерения и улучшения СМК.

По уровню подробности рассмотрения процессы делят на процессы верхнего уровня, детальные, элементарные.

Процессы могут различаться в зависимости от того, формируются ли они внутри одного подразделения (внутрифункциональные процессы), при взаимодействии двух или нескольких подразделений либо всей организации – сквозные (межфункциональные процессы).

Возможна классификация процессов по взаимодействию между собой . В этом случае различают:

• взаимосвязь по управлению – когда выход одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2;
• взаимосвязь по входу – когда выход одного блока является входом для другого. В этом случае процессы 1 и 2 являются последовательными и относятся к одной и той же категории;
• обратная связь по управлению – когда выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения;
• обратная связь по входу – когда выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом.;
• взаимосвязь «выход-механизм» – когда выход одного процесса является механизмом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории менеджмента ресурсами.

Существуют и более конкретные классификации, разработанные фирмами и организациями, содержащие примерный универсальный перечень бизнес-процессов, применимый к любым организациям.

Универсальные классификации процессов

Классификация
Классификация Плимутского университета	Процессы производства Процессы управления Процессы поддержки
Классификация ТОРР	Первичные процессы Поддерживающие (вспомогательные) процессы Процессы развития
Классификация ENAPS	Бизнес-процессы (разработка продукции, требования потребителей, выполнение заказов) Управляющие и поддерживающие процессы (обслуживание потребителей, поддержка, перспективное развитие)
Классификация APQC	Операционные процессы Управляющие процессы Поддерживающие процессы

Исследователями из Плимутского университета (США) предложена иерархия бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка». Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Предложенная структурная схема бизнес-процессов содержит процессы, поделенные на: первичные, поддерживающие (вспомогательные) и развивающиеся. Полученная классификация получила в дальнейшем свое развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). В результате были приняты другие названия групп бизнес-процессов – первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые, в свою очередь, разделены на группы процессов поддержки и процессов развития.

Так называемая «Структура классификации бизнес-процессов» была развита APQC (Международной Палатой эталонного тестирования) с помощью нескольких крупнейших международных корпораций и в близком сотрудничестве с Arthur Andersen and Co. «Структура классификации бизнес-процессов» предоставляет общий взгляд на деловые процессы, которые часто можно найти во многих отраслях промышленности и производства, услугах, здравоохранении, правительстве, образовании. В основе такого варианта упорядочивания бизнес-процессов лежат не функции, а структура и общий словарь главных процессов и подпроцессов. Структура содержит 13 укрупненных бизнес-процессов, разделенных на два типа: операционные, управляющие и поддерживающие. Структура не содержит списка всех процессов в пределах любой определенной организации и подразумевается, что не каждый процесс, внесенный в список структуры, присутствует в каждой организации. Предложенная «Структура классификации бизнес-процессов» является развивающимся документом и подразумевает внесение изменений с развитием теории процессного подхода.

Все вышеперечисленные классификации бизнес-процессов являются универсальными – предназначенными для организации любого типа и в любой отрасли.

6.2 Системный подход к управлению

Вторым важным принципом менеджмента качества, который тесно связан с процессным подходом, является системный подход к менеджменту .

Суть системного подхода (с точки зрения теории менеджмента ): организация рассматривается как система, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.). Основные цели при системном подходе:

Снижение эмерджентности;

Повышение синергичности;

Обеспечение положительной мультипликативности в организации;

Обеспечение устойчивости функционирования организации;

Обеспечение адаптивности работы организации;

Обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы «персонал» с подсистемой «руководство», подсистемы «сбыт» с подсистемой «покупатели» и т.д.);

Обеспечение эффективной работы обратных связей в организации как внутри подсистем, так и между подсистемами.

С точки зрения построения систем менеджмента: « Идентификация, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствует результативности и эффективности организации при достижении ее целей» .

В этом контексте система менеджмента качества включает в себя ряд взаимосвязанных процессов. Процессы, необходимые для системы менеджмента качества, включают не только процессы создания продукции (те процессы, которые непосредственно вносят вклад в изготовление («делание») продукции или предоставление услуги), но также ряд процессов менеджмента, мониторинга и измерения, таких, как менеджмент ресурсов, коммуникация, внутренний аудит, анализ со стороны руководства и другие процессы.

Отдельные процессы редко изолированы друг от друга. Выходы от одного процесса типично формируют часть входов в последующие процессы, как это показано на рисунке.

Цепочка взаимосвязанных процессов.

Взаимодействия между процессами организации часто могут быть сложными, приводящими в результате к сети взаимозависимых процессов. Входы и выходы этих процессов часто могут относиться как к внешним, так и к внутренним потребителям. Пример сети с взаимодействующими процессами показан на рисунке 6. Модель этой сети процессов иллюстрирует, что потребители играют значительную роль в определении требований как входов. Обратная связь от потребителя по удовлетворенности или неудовлетворенности выходом процесса является существенным входом к процессу постоянного улучшения СМК.

Типичная сеть взаимодействующих процессов

Отметим, что цикл PDCA может быть применен как к каждому отдельному процессу, так и к сети процессов в целом. Некоторые важные процессы системы менеджмента качества могут не иметь прямого взаимодействия с внешним потребителем. Процесс "F" на рисунке 6, например, может быть процессом внутреннего аудита, анализа со стороны руководства, поддержания в рабочем состоянии оборудования или процессом подготовки персонала.

Применение принципа "системный подход к менеджменту" обычно приводит к:

Структурированию системы для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом

Пониманию взаимозависимостей между процессами системы

Структурированным подходам, которые гармонизируют и интегрируют процессы

Обеспечению лучшего понимания ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижению за счет этого межфункциональных барьеров

Пониманию организационных возможностей и установлению требований к ресурсам до начала действий

Нацеленности и определению того, как следует осуществлять конкретные виды деятельности внутри системы.

Постоянному улучшению системы посредством [ее] измерения и оценки

6.3 Оценка бизнес-процессов

В настоящее время можно выделить несколько подходов к оценке процессов, классификация которых наиболее полно приведена в работе Репина В. и Елиферова В. Основные принципы оценки были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, таких как М. Хаммер и Дж. Чампи, М. Робсон и Ф. Уллах. Для качественного анализа и оценки используются общеизвестные подходы: SWOT -анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы, методы визуального анализа. Методики графического анализа и оценки менее проработаны в литературе и наиболее полно рассмотрены только. Методики качественной оценки незаменимы при проектировании процесса.

Методики количественной оценки процессов более подробно разработаны и широко применяются в мировой практике. Большая часть данных методик основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методики количественной оценки процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества.

В настоящее время распространение получили такие методики как имитационное моделирование процессов и ABS -анализ процессов (операционный анализ затрат). На практике эти методики предполагают большие затраты и длительное время реализации. Для данных методик необходимо наличие четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей.

Количественные методики предполагают измерение показателей процесса. Показатели процесса также могут быть как качественными, так и количественными. К качественным показателям относятся субъективные оценки руководителей процессов и экспертов. К количественным оценкам – показатели времени выполнения, технические и технологические показатели, показатели стоимости, показатели выполнения плана (результативности), удельные показатели.

Общее функционирование процесса оценивается по трем направлениям: результативность, эффективность и гибкость.

Понятия «результативность» и «эффективность» процесса в научной литературе являются неоднозначными. Это связано, во-первых, с нюансами перевода терминов «effectiveness» и «efficiency» с английского языка в работах различных авторов по процессному подходу. Частый вариант перевода – «результативный» и «эффективный» соответственно. Как правило, под термином «effective» подразумевают процесс, достигающий поставленных целей. Под термином «efficien t » – процесс способный работать с минимальными затратами. Во-вторых, термины неоднозначно употребляются в стандартах серии ИСО 9000. В-третьих, термин «эффективность» употребляется чаще по отношению к производственным процессам, связан с экономическими категориями и трудно определяем для многих процессов вуза. Анализ использования этих понятий в практике организаций является предметом обсуждения многих авторов.

В данной лекции будут использоваться определения результативности и эффективности, приведенные в англоязычной версии стандарта ИСО 9000:2005, поскольку чаще они встречаются именно в такой трактовке.

«Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов».

«Эффективность – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами». Мы поддерживаем А. Степанова, который считает, что «соотношение в данном случае – это состояние достигнутых результатов и использованных ресурсов…. Соотношение есть всегда. Оно может быть удовлетворительным или неудовлетворительным, хорошим или плохим (в понимании предприятия), но его не может не быть» .

Под гибкостью процесса (или адаптивностью) понимается его приспособляемость к изменениям условий за счет внешних и внутренних причин.

Гибкость – это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижалась результативность и эффективность.

Использовать сразу все виды показателей для любого процесса невозможно. Введение тех или иных показателей должно сопровождаться определенными условиями функционирования процесса. У каждого процесса есть текущее состояние, определяемое степенью его стандартизации, определенности, наличием обратных связей, методов оценки и т.д. Это состояние и будет определять набор показателей. Так, например, для введения показателей эффективности процесса необходимо существование высокого уровня показателей результативности.

Оценку текущего состояния в терминах реальной практики менеджмента в литературе называют оценкой зрелости процесса .

Понятие «зрелость процесса» означает степень его управляемости, включая возможность поэтапной количественной оценки качества, контролируемости и эффективности результатов. Чем выше уровень зрелости процесса, тем выше его статус.

В стандарте ISO / IEC 15504 , в свою очередь, было отмечено, что зрелость процесса – это его способность достигать требуемой цели.

Приведенные определения показывают, что зрелость определяется как обобщающая оценка процесса на основе оценок его результативности, эффективности и гибкости. Движение процесса по шкале зрелости подразумевает повышение этих основных оценок функционирования процесса.

Формирование понятия зрелости процессов связано, прежде всего, с развитием теории управления качеством. В начале тридцатых годов XX века Валтер Шеварт опубликовал работу, в которой изложил принципы статистического контроля качества. Его идеи были развиты, а их успешное применение было продемонстрировано в работах В. Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана.

Филипп Кросби в1979 году в книге «Quality is Free» привел решетку зрелости управления качеством, описывающую пять эволюционных фаз во внедрении системы управления качеством. К этим фазам были отнесены: неопределенность, осознание, просвещение, мудрость, уверенность. В работах этого автора речь шла о зрелости системы управления качеством. В дальнейшем многие авторы стали применять этот термин как к системам менеджмента качества в целом, так и к отдельным процессам, разрабатывая собственные шкалы оценки зрелости. На данный момент отсутствует единый подход к определению степени зрелости систем или процессов.

Структура зрелости Ф. Кросби была в дальнейшем адаптирована для производственного процесса Р. Радиком. В 1986 году Хэмфри предложил свою структуру зрелости, добавив концепции уровней зрелости и разработав основу для их текущего использования в программной отрасли.

• модели, определенной в стандарте Capability Maturity Model (CMМ) и называемой моделью совершенствования возможностей. Стандарт разработан в 1991 году на базе института SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон);
• модели , определенной стандартом «ISO/IEC 15504: Information Technology – Software Process Assessment». Стандарт разработан на базе ССМ Международной организации по стандартизации [там же];
• модели оценки зрелости процессов Роберта Гарднера, опубликованной впервые в журнале Quality Progress Paradox в марте 2001 году.

Первые две модели зрелости первоначально были предназначены для организаций, создающих программное обеспечение. Впоследствии обе модели переросли свое исходное предназначение и успешно прошли путь от исследовательских работ до мировых стандартов. Эти модели сегодня используются в разных отраслях. Вышеуказанные стандарты содержат не только модели оценки зрелости, но и подробные процедуры оценки. Модель СММ является собственностью SEI и не является общедоступной. Оценка по этой модели проводится только подготовленными специалистами. Модель ориентирована на крупные организации. Модель, определенная стандартом ISO/IEC 15504, находится в свободном распространении и применении, но результаты оценки процессов по этому стандарту выглядят достаточно сложно. Интерпретация результатов требует дополнительной подготовки руководителей процессов. Модель ориентирована как на крупные, так и на мелкие организации.

Модель оценки зрелости Р. Гарднера менее подробна и представляет собой описание шести уровней зрелости процессов. Модель носит универсальный характер – ее в равной степени можно использовать в мелких и крупных организациях, независимо от направления отрасли.

Каждый уровень зрелости процесса Р. Гарднер выразил в терминах реальной практики управления процессами, таких как стандартизация, измерение, корректирующие действия, а также в терминах результатов функционирования: удовлетворенность потребителя, способность процесса и его эффективность. Эти термины сформулированы для каждого уровня как характеристики функционирования процесса, совместное обладание которыми дает возможность для улучшения процесса и перехода его на новый уровень.

Модель предполагает шесть уровней оценки зрелости процесса: неизвестность, определенность, повторяемость, способность, эффективность, гибкость.

Уровень 1. Неизвестность. В заданном процессе не определены требования потребителей, не точно определены и не документированы методы работы.

Уровень 2. Определенность. В процессе определены требования потребителей и трансформированы в критерий итоговой результативности, существует система обратной связи. Методы работы в процессе стандартизированы на основе общих процедур. Результатами процесса управляют на основе послепроцессного контроля.

Уровень 3. Повторяемость. В процессе не только определены системы обратной связи, но и прослеживается связь их с корректирующими действиями. Методы работы в процессе стандартизированы на основе подробных процедур. Измерение итоговой результативности демонстрирует повторяемость. Измерение внутренней результативности демонстрирует повторяемость.

Уровень 4. Способность. Заметна тенденция роста удовлетворенности потребителей процесса. В процесс включены методы внутренних аудитов. Измерение итоговой результативности демонстрирует воспроизводимость процесса. Измерение внутренней результативности демонстрирует воспроизводимость процесса.

Уровень 5. Эффективность. В процессе выявлена и минимизирована деятельность, не добавляющая ценности, выявлены и находятся под управлением тонкие места процесса. Введена система мер в отношении внутренней эффективности. Измерение внутренней результативности заменило контрольные действия.

Уровень 6. Гибкость. Информация об изменениях требований и обязательств процесса распространяется быстро. Для процесса определены альтернативные пути развития в целях обеспечения его гибкости. Время цикла процесса минимизировано и обеспечивает быстрое реагирование. Сотрудники наделены значительными полномочиями и отвечают за конечные результаты процесса. Внедрена система циклов обучения новому.

Каждый уровень обязательно включает в себя предыдущие уровни и содержит новые требования по улучшению. Для определения уровня зрелости процесса проверяется соответствие процесса вышеуказанным характеристикам.

В модели самооценки ИСО 9004 представлен подход, который также может быть использован организацией для определения относительной степени зрелости как системы менеджмента качества в целом, так и ее частей. Модель разработана не для оценки процессов, но иногда используется именно с этой целью. Структура модели представляет собой оценку зрелости каждого заглавного пункта стандарта (или процесса) в шкале с диапазоном от 1 (нет формальной системы) до 5 (лучший в этой категории выполнения). Уровни зрелости, используемые в этой модели, показаны в таблице 4.

Основным плюсом такого подхода к оценке зрелости процессов является простота и легкость использования в любых организациях и для любых процессов. Процессы организации могут быть оценены по 5-балльной системе, результаты могут быть сравнимы между собой и для проведения такого рода оценки не требуется серьезных материальных, временных и кадровых затрат. Недостатком использования является отсутствие подробной характеристики уровней процессов. В случае, когда модель применяется ко всей системе менеджмента, она позволяет оценить каждый пункт стандарта и охватить, таким образом, все детали и направления деятельности. Применение модели к оценке отдельно взятых процессов не затрагивает такие основные характеристики процессов как выполнение требований потребителей, результативность и эффективность процесса.

Уровни зрелости выполнения

Зрелость	Уровень выполнения	Руководство
	Нет формализованного подхода	Нет доказательства систематического подхода, нет результатов, плохие или непредсказуемые результаты
	Реагирующий подход	Проблема или предупреждение, основанные на систематическом подходе; минимум данных о наличии результатов улучшения.
	Твердо формализованный систематический подход	Основанный на процессе систематический подход, ранняя стадия систематических улучшений; имеются в наличии данные о соответствии целей и существующих тенденций к улучшению.
	Постоянное улучшение имеет особое значение	Процесс улучшения используется, хорошие результаты и постоянные тенденции к улучшению
		Сильно интегрированный процесс улучшения, продемонстрированный путем бенчмаркинга, лучшие в этой категории результаты.

Вышеперечисленные модели в практике используются не только для непосредственной оценки процесса, но и в качестве инструмента для его совершенствования. Текущий уровень зрелости процесса представляет собой точку отсчета для улучшений, а характеристики последующего уровня рассматриваются как задачи для дальнейшего совершенствования. Кроме того, оценка зрелости позволяет реализовать и другое условие совершенствования системы менеджмента: принимая во внимание, с одной стороны – степень зрелости процессов, а с другой – классификацию и назначение современных методов менеджмента, можно установить соответствие, позволяющее оптимизировать деятельность по изменениям.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА =

Способность достигать желаемых результатов

ПРОЦЕДУРА *)

(“Установленный способ проведения деятельности или процесса” – может быть документированной или нет)

ПРОЦЕСС

(“Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности”)

ВХОД

ВЫХОД

ПРОДУКЦИЯ

(“ Результат процесса”)

(включает ресурсы)

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА =

Возможности для осуществления мониторинга и измерения

(До, во время и после процесса)

Достигнутые результаты по отношению к использованным ресурсам

ПРОЦЕСС А

ПРОЦЕСС B

ПРОЦЕСС C

Вход в процесс А

Выход из процесса А

ход в процесс B

Выход из процесса B

Вход в процесс C

Выход из процесса С

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
19836.		Процессный подход к управлению	111.48 KB
	Описание бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов.23 Список литературы25 Введение Бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ вовремя найти и исправить ошибку.
2621.		Системный анализ предметной области	112.92 KB
	Предметная область определяет назначение и функции базы данных. Для определения функционала будущей базы данных необходимо выполнить системный анализ предметной области. Реляционное моделирование преобразование модели сущностьсвязь в соответствии с требованиями реляционной модели Генерация схемы базы данных.
1784.		Системный подход в управлении организацией	401.07 KB
	Очевидный факт что главным показателем эффективного менеджмента является устойчивое развитие организации и процветание ее в современных рыночных условиях. Рассмотрение системного подхода является актуальной темой на сегодняшний день поскольку важными остаются вопросы эффективности созданной системы...
20117.		Системный анализ проблем глобализации	33.11 KB
	В первом разделе работы формируется перечень всех проблем включая проблему самой системы цели и задачи исследования. Во втором разделе исследуемый объект рассматривается как система определяется цель задачи структура системы также ее место в системе классификации и особенности окружающей среды. Третий раздел содержит в себе общесистемные принципы функционирования системы. В четвертом разделе описываются проблемы управления функционированием системы и далее в пятом разделе приводятся рекомендации по решению системной проблемы.
2562.		Лекции по менеджменту	98.08 KB
	Основной целью школа поведенческих наук ставила повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов. Деятельность любой организации имеет много направлений каждым из которых необходимо руководить.
10551.		Методи менеджменту	53.77 KB
	Методи управління менеджменту базуються на дії законів та закономірностей управління що враховують науковотехнічний рівень виробництва і рівень розвитку відносин управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління. Наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління. Методи управління трудовим колективом покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів їх злагоджену роботу сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного працівника.
3909.		Японська система менеджменту	25.74 KB
	Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру і суспільну психологію. Він безпосередньо повязаний із суспільно-економічним устроєм країни. Японські методи управління в корені відмінні від європейських і американських.
10550.		Принципи та методи менеджменту	44.4 KB
	Управління як сполучення різних видів діяльності. Сучасні концепції і підходи до розвитку менеджменту Сучасні теоретики менеджменту розрізняють такі концепції і підходи до розвитку науки управління: поведінкова концепція системний підхід ситуаційний менеджмент процесний підхід концепція...
16378.		а [email protected] СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ.	17.32 KB
	профессор Институт экономики РАН г.ru СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ. Однако указанные механизмы регулирования способствующие на первоначальном этапе экономическому развитию в итоге привели к полной потере государственных рычагов регулирования экономическими процессами к отрыву финансово-кредитной системы от реальной экономики. В основе нынешнего международного экономического кризиса находится по сути нарушение механизма воспроизводства движение стоимости из реального сектора экономики переместилось в финансовый и...
10760.		Предмет і сутність інноваційного менеджменту	11.83 KB
	Формула новизни винаходу. Ключові поняття: інновація нововведення менеджмент інноваційний менеджмент винахід формула новизни винаходу. У вузькому значенні тут інновація перше використання винаходу за яким відбувається його поширення дифузія. Об"єктами винаходу можуть визнаватися: пристрій спосіб речовина штам мікроорганізму культури кліток рослин і тварин а також нове застосування відомих раніше пристрою способу речовини штаму.